文｜財(cái)天COVER 易浠

編輯 | 吳躍

01、在新城市猛開首店

2026年元旦，盒馬CEO嚴(yán)筱磊的全員信發(fā)布后，瞬間在零售圈刷屏，不少行業(yè)老將感慨萬千。

嚴(yán)筱磊在信中披露，2025年盒馬整體營(yíng)收同比增長(zhǎng)超40%，盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)已服務(wù)超1億消費(fèi)者。1月6日，盒馬方面告訴《財(cái)經(jīng)天下》，基于營(yíng)收增速以及2025年的GMV推測(cè)，到2026年3月財(cái)年結(jié)束時(shí)，盒馬GMV將超1000億元。

這距離盒馬換帥還不到兩年，2024年3月嚴(yán)筱磊走馬上任盒馬CEO一職，當(dāng)年年底就立下了“讓盒馬站上千億規(guī)模臺(tái)階”的軍令狀，如今這一目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)。

嚴(yán)筱磊剛從創(chuàng)始人侯毅手中接棒時(shí)，盒馬正處于低谷期，營(yíng)收增速降至9%的歷史低點(diǎn)，并且連續(xù)7年沒盈利。嚴(yán)筱磊上任當(dāng)年，就帶領(lǐng)盒馬連續(xù)9個(gè)月盈利，并且實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，如今更是要跨上1000億元的新臺(tái)階，她究竟是怎么做到的？

這與盒馬猛踩油門息息相關(guān)。2025年盒馬鮮生進(jìn)入40個(gè)新城市，在馬鞍山、臨沂、麗水、煙臺(tái)、遂寧、慈溪等多個(gè)城市開出首店，超盒算NB新開門店超過200家。截至目前，盒馬鮮生門店數(shù)約500家，超盒算NB門店總數(shù)約400家。對(duì)比2024年的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，盒馬鮮生已經(jīng)連續(xù)兩年年均開店七八十家，這與之前的關(guān)店形成了鮮明對(duì)比。

在商超行業(yè)從業(yè)多年的李樂告訴《財(cái)經(jīng)天下》：“盒馬天津首店大悅城門店開業(yè)后一個(gè)月，日均銷售額能達(dá)100萬元，將在天津開第二家店。”在石家莊、洛陽、南陽、宜賓等地，盒馬鮮生開業(yè)就爆滿，中山、珠海、東莞三地的盒馬鮮生門店，在客流量、成交額、翻臺(tái)率等核心指標(biāo)上，全面超越北上廣深等一線城市門店。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥認(rèn)為，2025年盒馬大賣的核心在于戰(zhàn)略聚焦，主攻盒馬鮮生的超市大店，以及超盒算NB的硬折扣社區(qū)店兩大主力業(yè)態(tài)。

更深層次的原因則藏在嚴(yán)筱磊內(nèi)部信里多次提到的“雙線下沉”里?！敦?cái)經(jīng)天下》根據(jù)盒馬新開門店統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，過去一年，盒馬鮮生在一、二線城市新開門店僅占30%；三、四線及縣域市場(chǎng)占比達(dá)70%，成為擴(kuò)張主力。超盒算NB新開的200家門店，更聚焦下沉市場(chǎng)和社區(qū)滲透，一、二線城市只占20%，約40家門店；三、四線及縣域市場(chǎng)占比高達(dá)80%，新開門店約160家。

盒馬的雙線下沉策略，是對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化的洞察。當(dāng)前，新興城市的崛起，已成中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要標(biāo)志，尤其是以三、四線城市為代表的非一線市場(chǎng)，它們展現(xiàn)出強(qiáng)勁活力。盒馬方面認(rèn)為，人們不是不愿意花錢，而是要真正買得開心買得值得，尤其是新興城市。

盒馬千億營(yíng)收的關(guān)鍵還來自與阿里生態(tài)的協(xié)同。2025年，盒馬商品接入淘寶閃購(gòu)試點(diǎn)成功后，進(jìn)入快速擴(kuò)張期，接入范圍擴(kuò)展至全國(guó)所有門店。過去一年，盒馬通過淘寶渠道產(chǎn)生的日訂單量一度突破200萬單，同比增長(zhǎng)超過70%。特別是“雙11”“618”等大促期間，盒馬在淘寶端的銷售額是平日的3~5倍。

02、前置倉(cāng)迎來轉(zhuǎn)折點(diǎn)

除此之外，前置倉(cāng)的快速擴(kuò)張，也加速推動(dòng)盒馬站上千億規(guī)模臺(tái)階。

“我家沒住‘盒區(qū)房’，也能買盒馬?！碧旖蛳M(fèi)者王甜本該與“盒馬30分鐘送達(dá)”的服務(wù)無緣，但這個(gè)冬天當(dāng)她打開盒馬App時(shí)突然發(fā)現(xiàn)，自己不僅能買，還能享受半小時(shí)送到家的服務(wù)。

這個(gè)變化源于2025年盒馬前置倉(cāng)的快速擴(kuò)張，王甜家附近就新開了一家。前置倉(cāng)是設(shè)立在社區(qū)周邊、不對(duì)外開放、專門處理線上訂單以實(shí)現(xiàn)快速配送的中小型倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)。

作為一名盒馬供應(yīng)商，郭韌過去一年最大的感受是：盒馬線上訂單量變大了，而且需求更加多元化?！耙郧拔覀冎饕o盒馬鮮生門店供貨，現(xiàn)在新增了面向前置倉(cāng)的訂單?！惫g告訴《財(cái)經(jīng)天下》。

盒馬對(duì)前置倉(cāng)的態(tài)度，經(jīng)歷了一場(chǎng)自我變革。2019年，盒馬創(chuàng)始人侯毅在叫停前置倉(cāng)業(yè)務(wù)時(shí)曾直言：“前置倉(cāng)是做給VC看的偽命題，不可能盈利?！碑?dāng)時(shí)，盒馬高舉“店倉(cāng)一體”大旗，堅(jiān)信只有線下門店，才能承載生鮮的體驗(yàn)與流量。

“前置倉(cāng)模式在商品力、成本結(jié)構(gòu)，以及盈利能力上，存在難以調(diào)和的矛盾?！焙旭R前員工李維告訴《財(cái)經(jīng)天下》。彼時(shí)，眾多前置倉(cāng)玩家，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，持續(xù)巨額虧損。行業(yè)頭部企業(yè)也長(zhǎng)期面臨履約費(fèi)用率高企的問題，甚至超過毛利率。

然而，不到6年時(shí)間，盒馬不僅重啟，還加速布局前置倉(cāng)。截至2025年12月，盒馬前置倉(cāng)已在全國(guó)落地運(yùn)營(yíng)約200個(gè)，并朝著全年300個(gè)的目標(biāo)加速?zèng)_刺。這一轉(zhuǎn)變背后，是市場(chǎng)環(huán)境在變化。從2023年起，“30分鐘達(dá)”成為零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。盒馬鮮生雖然覆蓋率較高，但是受限于3公里物理半徑，存在服務(wù)盲區(qū)。

王甜之前更喜歡在小象超市下單，“商品種類雖不夠豐富，但配送速度快?！蓖ㄟ^美團(tuán)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，早在2024年第三季度，小象超市在全國(guó)已建立2000個(gè)前置倉(cāng)。這意味著，在同一城市中，小象前置倉(cāng)數(shù)量約為盒馬鮮生的好幾倍。小象超市的配送范圍為1.5公里左右，相比盒馬鮮生3公里的配送范圍，能夠?qū)崿F(xiàn)更高密度的社區(qū)滲透。很顯然，彼時(shí)的盒馬，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在接入淘寶閃購(gòu)后，盒馬前置倉(cāng)迎來命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。盒馬需要更高效、更經(jīng)濟(jì)的方式，來承接和轉(zhuǎn)化海量線上訂單。與主打品質(zhì)的盒馬鮮生相比，前置倉(cāng)瞄準(zhǔn)的是不同的消費(fèi)場(chǎng)景和客群。它更聚焦于服務(wù)“都市年輕人的嘴”，主要客群是單身或獨(dú)居青年，以及年輕夫婦，他們追求便捷和效率。

“前置倉(cāng)側(cè)重于高效周轉(zhuǎn)的標(biāo)品，由倉(cāng)內(nèi)進(jìn)行揀配，效率高、對(duì)于補(bǔ)足門店配送未能覆蓋的區(qū)域是比較有效的?！鼻f帥認(rèn)為。

盒馬方面告訴《財(cái)經(jīng)天下》，依托前置倉(cāng)和線下門店，盒馬打通了線上線下的創(chuàng)新服務(wù)體系，如首創(chuàng)送貨上門、生熟聯(lián)動(dòng)、完整的會(huì)員體系、在線客戶支持等，是公司對(duì)傳統(tǒng)模式的顛覆。

2025年，線上流量的爆發(fā)式增長(zhǎng)下，盒馬前置倉(cāng)扮演了流量緩沖器，以及訂單分流器的關(guān)鍵角色?！芭c傳統(tǒng)門店相比，前置倉(cāng)專門為線上訂單設(shè)計(jì)，其倉(cāng)儲(chǔ)布局、揀貨流程、打包區(qū)域，都針對(duì)電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了優(yōu)化。單個(gè)前置倉(cāng)的日均訂單處理能力，是傳統(tǒng)門店的2~3倍?！崩罹S坦言。

尤其是“雙11”期間，盒馬前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)單日最高處理訂單量突破300萬單。盡管侯毅曾質(zhì)疑前置倉(cāng)模式，但從目前來看，盒馬并不是純前置倉(cāng)玩家，而是將門店網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈體系深度協(xié)同，最終助推千億規(guī)模效應(yīng)。

03、還沒法完全松一口氣

盡管盒馬一年狂賣1000億元，且有著清晰的未來規(guī)劃，但站在嚴(yán)筱磊的角度來看，她仍然不能掉以輕心。

“連續(xù)9個(gè)月盈利”，是嚴(yán)筱磊在2025年最常提及的成績(jī)單。多名盒馬前員工告訴《財(cái)經(jīng)天下》，這主要是靠盒馬“關(guān)停并轉(zhuǎn)”而來。李維說，盒馬很看重KPI，對(duì)門店的考核指標(biāo)越來越細(xì)，從毛利率、損耗率到人效，每個(gè)數(shù)字都被拆解到極致。

自嚴(yán)筱磊接任CEO后，盒馬還展開了一場(chǎng)徹底的財(cái)務(wù)導(dǎo)向改革。例如，砍掉不賺錢的業(yè)務(wù)：2025年8月，盒馬關(guān)閉了最后一家X會(huì)員店，標(biāo)志著曾對(duì)標(biāo)山姆的會(huì)員店戰(zhàn)略徹底失敗。這一決定從財(cái)務(wù)角度看立竿見影：每個(gè)X會(huì)員店年租金就高達(dá)3000萬元，人力成本2000萬元，關(guān)閉它們，直接減輕了公司的負(fù)擔(dān)。

在壓力之下，“盒馬門店員工人數(shù)也被嚴(yán)格控制，加班成為常態(tài)。”李維繼續(xù)說道，從2024年開始，盒馬很多人員，轉(zhuǎn)為第三方外包人員。從倉(cāng)儲(chǔ)、配送員到部分門店員工，外包范圍持續(xù)擴(kuò)大。進(jìn)入2025年，外包模式在盒馬體系內(nèi)全面鋪開。

不僅是一線員工，部分后臺(tái)支持崗位也開始嘗試外包。為了確保服務(wù)品質(zhì)不受影響，盒馬甚至建立了嚴(yán)格的外包管理制度。這一舉措之下，有業(yè)內(nèi)人士按盒馬峰值時(shí)期近10萬名員工估算，若有25%～35%轉(zhuǎn)為外包，每年可直接節(jié)省人工成本約4.5億～7.5億元。

全方位的戰(zhàn)略調(diào)整下，盒馬2025財(cái)年（2024年4月1日至2025年3月31日）實(shí)現(xiàn)全年盈利。不過，業(yè)內(nèi)也質(zhì)疑：這種依靠“關(guān)停并轉(zhuǎn)”獲得的盈利，是否具備可持續(xù)性？《財(cái)經(jīng)天下》梳理發(fā)現(xiàn)，有三個(gè)支持盒馬持續(xù)盈利的積極因素：

將資源集中在盒馬鮮生和超盒算NB，使盒馬運(yùn)營(yíng)效率得到提升；通過“盒馬大腦”系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)智能選品補(bǔ)貨，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至28天，30分鐘達(dá)訂單占比提升至89%，盒馬的運(yùn)營(yíng)成本得到控制；接入淘寶閃購(gòu)和88VIP會(huì)員體系，盒馬的獲客成本顯著降低。此外，盒馬還啟動(dòng)“合盒共生”計(jì)劃扶持供應(yīng)商，以及深化供應(yīng)鏈韌性等具體舉措，以確保實(shí)現(xiàn)盈利可持續(xù)性。

也有三個(gè)動(dòng)搖盒馬持續(xù)盈利的潛在風(fēng)險(xiǎn)?！俺兴鉔B開放加盟后，管理難度加大，可能引發(fā)新的資源消耗和品控風(fēng)險(xiǎn)?！崩罹S認(rèn)為。盒馬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也在各個(gè)維度展開圍攻。在山姆、Costco等國(guó)際巨頭，牢牢占據(jù)高端市場(chǎng)的同時(shí)，美團(tuán)、京東等本土玩家也加速布局線下零售。

在下沉市場(chǎng)，超盒算NB面臨的挑戰(zhàn)同樣嚴(yán)峻。它不僅要與區(qū)域零售商打價(jià)格戰(zhàn)，還要應(yīng)對(duì)新興的硬折扣品牌。這意味著，帶領(lǐng)盒馬狂奔的嚴(yán)筱磊，面臨的是一場(chǎng)兩面作戰(zhàn)。她一方面要在高端市場(chǎng)抵御山姆、Costco的滲透，另一方面要在下沉市場(chǎng)應(yīng)對(duì)區(qū)域零售商的圍攻。在內(nèi)部，嚴(yán)筱磊還需要平衡品質(zhì)與成本、直營(yíng)與加盟、擴(kuò)張與盈利的多重關(guān)系。

就比如下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格極度敏感，但并不意味著愿意接受低質(zhì)。在保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，盒馬如何保障品質(zhì)，是一大挑戰(zhàn)。盡管已通過建立檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室等方式構(gòu)建質(zhì)量防線，但2025年年初至今，盒馬已發(fā)生多起引人注目的食品安全事件。

在李維看來，任何食品安全風(fēng)波，都會(huì)直接沖擊品牌的信譽(yù)和利潤(rùn)。作為一名普通消費(fèi)者，王甜關(guān)心的，仍然是飯桌上那份無需擔(dān)憂的安全。每次當(dāng)看到盒馬因食品安全問題又上熱搜時(shí)，王甜的內(nèi)心從最初的震驚，到中間的猶豫，再到生起一些擔(dān)憂，這個(gè)過程本身就在侵蝕她對(duì)盒馬的信任。

王甜也明白，作為零售企業(yè)，供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?fù)雜的，絕對(duì)的“零風(fēng)險(xiǎn)”或許不存在。然而，這沒法完全成為品質(zhì)波動(dòng)的理由。畢竟，信任的建立需要經(jīng)年累月，崩塌卻只在一瞬間。

（文中人物王甜、郭韌、李維、李樂為化名）