當(dāng)大型商超縮減規(guī)模、價格戰(zhàn)愈演愈烈的今天，在汽車后市場這一貌似并不性感的賽道里，一家公司卻跑出了“加速度”。
今年4月，途虎養(yǎng)車宣布全國工場店數(shù)量突破7000家；12月，這一數(shù)字進(jìn)一步來到8000家以上。一年連續(xù)兩次完成“千店跨越”，8個月新增1000家門店，這幾乎是一家中型連鎖品牌全部門店規(guī)模，目前途虎門店總數(shù)甚至比快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞中國的門店總數(shù)還有多出500余家。
一年連續(xù)兩次實(shí)現(xiàn)千店跨越的增速固然具有說服力，但資本市場從來不是一個只看規(guī)模的地方。途虎故事的不同之處在于其公布的另一項關(guān)鍵指標(biāo)：開業(yè)超過6個月的工場店，近90%實(shí)現(xiàn)盈利。
在一些線下業(yè)態(tài)普遍面臨增長瓶頸、租金與人力成本高企的當(dāng)下，途虎為何能實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張？這種“既快又穩(wěn)”的增長背后，是一套怎樣的商業(yè)精密儀器在運(yùn)轉(zhuǎn)？透過途虎養(yǎng)車的紅色門店招牌，秘密可能就藏在那套標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)字體系、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈以及和加盟商共贏的機(jī)制里。
一年兩次“千店跨越”的效率，是標(biāo)準(zhǔn)化與算法的勝利
要理解途虎的擴(kuò)張邏輯，首先需要回到一個更基礎(chǔ)的問題：為什么汽修行業(yè)，過去二十年始終沒有出現(xiàn)真正意義上的全國性連鎖體系。隨著中國汽車保有量持續(xù)增長，維修、保養(yǎng)、輪胎更換等服務(wù)具備穩(wěn)定剛需。但是，供給端的結(jié)構(gòu)性問題，長期限制了行業(yè)效率。
傳統(tǒng)汽修門店高度依賴個體經(jīng)驗。選址靠感覺，進(jìn)貨靠關(guān)系，服務(wù)質(zhì)量取決于師傅手藝，價格體系缺乏透明度。這種模式在單店層面可以生存，但一旦試圖復(fù)制，問題就會迅速放大。新店成功率不可控，成本結(jié)構(gòu)不可預(yù)測，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。
許多連鎖嘗試，最終停留在“統(tǒng)一門頭”的層面。本質(zhì)上，它們復(fù)制的是品牌外觀，而不是經(jīng)營能力。結(jié)果往往是門店數(shù)量增加，但管理復(fù)雜度和風(fēng)險同步上升，最終反而拖累整體體系。
對于任何連鎖企業(yè)而言，從1家店復(fù)制到10家店靠的是管理，從1000家復(fù)制到8000家則必須靠系統(tǒng)。途虎構(gòu)建了一套涵蓋選址、裝修、培訓(xùn)到服務(wù)流程的全鏈路標(biāo)準(zhǔn)化體系，基于歷史訂單、區(qū)域車輛保有量、車型結(jié)構(gòu)和消費(fèi)頻次等數(shù)據(jù)，給出明確的參考模型。
在裝修、設(shè)備、培訓(xùn)和服務(wù)流程上，途虎進(jìn)一步將非標(biāo)環(huán)節(jié)模塊化。每一家工場店在進(jìn)入運(yùn)營之前，已經(jīng)被嵌入一套相對統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)之中。對于加盟商而言，開店不再是一次高風(fēng)險創(chuàng)業(yè)，而更像是執(zhí)行一套成熟方案。而這種標(biāo)準(zhǔn)化的直接結(jié)果，是單店啟動周期被大幅降低。
在管理系統(tǒng)上，途虎的核心邏輯是減少對人的依賴。傳統(tǒng)的汽修店極度依賴店長的個人能力和熟練技工的手感，而途虎通過“一部手機(jī)管百店”的系統(tǒng)，將庫存管理、訂單分發(fā)、客戶維護(hù)、財務(wù)結(jié)算全部線上化。
當(dāng)服務(wù)流程和商品結(jié)構(gòu)足夠統(tǒng)一時，數(shù)據(jù)才真正具備意義。途虎在此基礎(chǔ)上引入人工智能輔助決策，對傳統(tǒng)汽修行業(yè)進(jìn)行了更深層次的變革。
通過大數(shù)據(jù)與算法的加持，這套人工智能系統(tǒng)會根據(jù)門店周邊的車型保有量數(shù)據(jù)，自動建議門店儲備何種規(guī)格的輪胎和機(jī)油；當(dāng)客戶進(jìn)店時，AI會基于歷史數(shù)據(jù)和車型檔案，為技工提供精準(zhǔn)的檢查清單和保養(yǎng)建議。這相當(dāng)于讓每家門店都有了專業(yè)的管理人才，幫助實(shí)現(xiàn)效率和運(yùn)營的最大化。
在單店層面，這種微調(diào)并不顯眼；但在數(shù)千家門店的規(guī)模下，它會迅速轉(zhuǎn)化為成本和盈利能力的差異。這正是數(shù)字系統(tǒng)在連鎖擴(kuò)張中的真實(shí)價值。
途虎官方數(shù)據(jù)顯示，途虎工場店已經(jīng)遍布全國320個地級行政區(qū)劃。其中，廣東超1150店、上海超450店、北京超300店、東三省超200店、新疆98店、西藏20店；廣州、武漢、成都、蘇州4城超200店，重慶、深圳、杭州、南京、長沙、西安、天津、合肥、佛山等20城破百店。
除了一二線城市，途虎養(yǎng)車也在下沉市場加速布局，工場店陸續(xù)開到各個獨(dú)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)。隨著萬鎮(zhèn)萬店等政策推出，途虎養(yǎng)車已經(jīng)在全國1116個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出1420家工場店。截至目前，途虎工場店已經(jīng)覆蓋全國1920個縣級行政區(qū)劃。
隱藏在8000家門店規(guī)模背后，是強(qiáng)大供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)與極速履約
如果說數(shù)字化系統(tǒng)是途虎的“大腦”，那么龐大而高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)則是其輸送血液的“血管”。沒有強(qiáng)大的物流支撐，8000家門店將會成為巨大的庫存黑洞。標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化幫助途虎實(shí)現(xiàn)門店快速擴(kuò)張，而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力讓途虎把每家門店穩(wěn)健運(yùn)營。
在零售業(yè)，規(guī)模本身就是一種護(hù)城河。作為中國最大的輪胎零售商，途虎輪胎年銷量近2200萬條，這意味著中國每換出10條輪胎，就有超過1條來自途虎。今年雙11期間，途虎單日最高輪胎銷量達(dá)到50萬條。
這種規(guī)模優(yōu)勢賦予了途虎在上游廠商面前較高的話語權(quán)，可以直接跳過層層分銷商，與米其林、德國馬牌、倍耐力等全球品牌建立直供關(guān)系。這不僅穩(wěn)定了價格體系，也降低了供應(yīng)波動對門店經(jīng)營的沖擊。
更進(jìn)一步，途虎并未滿足于渠道角色?；趦|萬級用戶數(shù)據(jù)，途虎提煉一線需求和廣泛關(guān)注全球技術(shù)趨勢，開始反向向制造商輸出產(chǎn)品定義，與米其林、德國馬牌、殼牌等品牌聯(lián)合研發(fā)定制產(chǎn)品。由此，途虎從“被動選品”轉(zhuǎn)向“參與設(shè)計”，在保證品質(zhì)的同時，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
所有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，最終都要落實(shí)到履約效率上，這也是影響終端用戶實(shí)際體驗的關(guān)鍵所在。途虎構(gòu)建了行業(yè)領(lǐng)先的智能倉配網(wǎng)絡(luò)，包含32個區(qū)域大倉、662個前置倉，倉儲總面積超45萬平米，搭配數(shù)百條自配線路。
這并非簡單的堆貨倉庫，而是高度智能化的物流中心。通過對區(qū)域消費(fèi)特征的持續(xù)分析，途虎可以動態(tài)調(diào)整備貨策略，提升庫存周轉(zhuǎn)效率。以途虎在廣州投入使用的業(yè)內(nèi)首個全自動化輪胎零售倉為例，其人工成本降低了60%，效率卻是傳統(tǒng)倉儲的2.5倍，單日發(fā)貨量突破4.2萬條。
這些投入并不直接體現(xiàn)在營銷宣傳和直觀的直面數(shù)據(jù)中，但它們決定了門店能否實(shí)現(xiàn)大部分商品當(dāng)天或者第二天能送到客戶手上。即使在偏遠(yuǎn)的縣鄉(xiāng)市場，途虎也能保證服務(wù)的時效性。而在連鎖體系中，這種確定性，往往比價格更重要。
九成門店都能盈利，是途虎賦予加盟商體系的另一種可能
傳統(tǒng)的連鎖加盟邏輯，本質(zhì)上是一場總部與加盟商之間的博弈?？偛刻烊蛔非笠?guī)模擴(kuò)張，因為規(guī)模意味著品牌影響力、議價能力以及資本市場的想象空間；而加盟商承擔(dān)的卻是最直接、最具體的經(jīng)營風(fēng)險。更有甚者，品牌方最核心的收入往往來自高額的加盟費(fèi)和向加盟商強(qiáng)制壓貨賺取的差價。
這種結(jié)構(gòu)具有天然的脆弱性：一旦市場遇冷，庫存積壓在門店端，資金鏈斷裂的風(fēng)險全部由處于弱勢的加盟商承擔(dān)。這也是為什么許多網(wǎng)紅品牌在短暫爆發(fā)后迅速陷入關(guān)店潮的根本原因，當(dāng)總部賺錢是建立在加盟商虧錢的基礎(chǔ)上時，崩盤只是時間問題。
途虎試圖建立不同的加盟商關(guān)系模式。其商業(yè)邏輯是通過系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的放大效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)整體效率提升。這是一種極其克制的商業(yè)選擇。在途虎的生態(tài)里，加盟商賺錢，是總部商業(yè)模式成立的前置條件，而非后續(xù)結(jié)果。
這一差異，首先體現(xiàn)在現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)上。傳統(tǒng)加盟模式中，加盟商往往需要在開業(yè)初期承擔(dān)較重的庫存壓力，資金大量沉淀在商品和耗材上，一旦周轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)營風(fēng)險便會迅速放大。途虎通過集中采購、統(tǒng)一倉配和零庫存模式，盡量降低對加盟商資金的占用。
這直接改變了門店的經(jīng)營行為。當(dāng)加盟商無需為巨額的庫存資金壓力發(fā)愁，他們可以將精力圍繞服務(wù)質(zhì)量和復(fù)購率建立長期關(guān)系。由此，門店經(jīng)營開始進(jìn)入正向循環(huán)，最終達(dá)到近90%門店都能實(shí)現(xiàn)盈利的最佳效果。
另據(jù)途虎養(yǎng)車的財報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，途虎營收達(dá)到78.77億元，同比增長10.54%，增速較去年有所加快；經(jīng)調(diào)整凈利潤為4.1億元，同比增長14.6%。這組數(shù)據(jù)說明，途虎的盈利并非依靠盲目擴(kuò)張帶來的流水堆砌，而是源于單店模型的優(yōu)化和規(guī)模效應(yīng)帶來的邊際成本降低。
可以預(yù)料的是，門店盈利的示范效應(yīng)可以吸引更多優(yōu)質(zhì)加盟商加入，門店密度提升進(jìn)一步攤薄物流和采購成本，更密集的網(wǎng)絡(luò)提升履約效率和用戶體驗，而更高的用戶黏性又反過來支撐門店盈利能力。這一加盟體系便開始形成自我強(qiáng)化的“飛輪效應(yīng)”。
配合“十億補(bǔ)貼、萬店同行”、“新青年”項目以及“基石飛躍”等政策，途虎不僅是在招募加盟商，更是在孵化創(chuàng)業(yè)者，為缺乏經(jīng)驗的年輕技師和創(chuàng)業(yè)者提供了從資金支持到管理培訓(xùn)的全套解決方案。
結(jié)語：
從表面看，途虎的故事是“門店越開越多”，但更深層的，是一次關(guān)于如何在低效行業(yè)中實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制的實(shí)踐。途虎并未選擇通過價格補(bǔ)貼或短期刺激對抗行業(yè)周期，而是試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化流程、數(shù)字化系統(tǒng)以及可控的供應(yīng)鏈能力，搭建一套相對抗風(fēng)險的增長機(jī)制。
對于加盟商而言，開店不再是一場高度依賴個人判斷的賭博，而是一項可以被持續(xù)優(yōu)化、逐步改善的經(jīng)營行為。這種轉(zhuǎn)變，使得門店網(wǎng)絡(luò)不再只是規(guī)模的集合，而逐漸演變?yōu)橐粋€具備自我修復(fù)能力的組織體系。
并且，這一模式正在改變汽車后市場的競爭方式。傳統(tǒng)汽修行業(yè)行業(yè)長期存在的“散、亂、小”問題，本質(zhì)上源于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和成本結(jié)構(gòu)不可復(fù)制。途虎則通過連鎖化、品牌化和數(shù)字化，將服務(wù)質(zhì)量和價格體系納入可管理范圍，使競爭從單點(diǎn)博弈轉(zhuǎn)向體系效率。
8000家店或許只是一個起跑線。途虎正在構(gòu)建的，是一個由門店網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系和數(shù)字系統(tǒng)相互支撐的復(fù)合型生態(tài)。在這個生態(tài)中，它不僅服務(wù)于燃油車，也正在迅速切入新能源汽車的售后服務(wù)；它不僅是一個修車平臺，更正在成為中國汽車生活的基礎(chǔ)設(shè)施。
從更宏觀的視角來看，途虎模式為中國連鎖服務(wù)業(yè)提供了一個可持續(xù)的增長范式，通過數(shù)字化手段重塑傳統(tǒng)服務(wù)流程，通過供應(yīng)鏈整合釋放規(guī)模效率，通過共贏機(jī)制穩(wěn)定合作關(guān)系。當(dāng)行業(yè)從拼資源、拼關(guān)系，轉(zhuǎn)向拼系統(tǒng)、拼效率時，競爭的門檻也隨之抬高。
在未來的商業(yè)版圖中，那些能夠把傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)中最復(fù)雜、最瑣碎、最“臟活累活”的部分成功數(shù)字化的企業(yè)，往往擁有最深的護(hù)城河。因為它們改變的不僅是某一個具體服務(wù)的提供方式，而是整個行業(yè)的運(yùn)行效率與信任邏輯。這或許才是途虎故事中最具長期價值的部分。