文 | 財天COVER 易浠
編輯 | 吳躍
01 不少經(jīng)銷商被淘汰出局
“10年前成為娃哈哈經(jīng)銷商時，這里每天拿貨都得排隊?，F(xiàn)在，貨堆積成山，賣不動了?！眱蓚€月前，由于銷量慘淡，快60歲的楊強(qiáng)被迫卸任娃哈哈經(jīng)銷商，從曾經(jīng)年賺百萬元的富商，驟然陷入舉步維艱的境地。
楊強(qiáng)的苦日子是2024年宗馥莉接班娃哈哈后出現(xiàn)的。她接班后，開始嚴(yán)格治理娃哈哈，在內(nèi)部強(qiáng)勢推進(jìn)渠道改革，清退年銷售額300萬元以下的經(jīng)銷商，推行“一區(qū)域一經(jīng)銷商”，更為嚴(yán)苛的是“業(yè)績不達(dá)標(biāo)，連續(xù)兩個月負(fù)增長即關(guān)戶”。
由于連續(xù)兩個月沒完成業(yè)績，做了10年娃哈哈經(jīng)銷商的楊強(qiáng)被無情地洗了出去。
兩個月后，該政策仍在執(zhí)行。12月中旬，娃哈哈給沒有完成11月業(yè)績的經(jīng)銷商發(fā)了一份《溝通警示函》，要求其抓緊整改，否則將被取消經(jīng)銷權(quán)并解除協(xié)議。知情人士透露：“娃哈哈以前對經(jīng)銷商也有考評分，涉及回款及時率、送貨及時率等，但現(xiàn)在這份警示函，主要盯著增長率。”
《財經(jīng)天下》多方了解發(fā)現(xiàn)，雖然娃哈哈2025年實現(xiàn)了5億元的收入增長，但很多地區(qū)今年的業(yè)績表現(xiàn)并不好。
知情人士張楓透露，西部市場12月業(yè)績大幅負(fù)增長已成定局?！敦斀?jīng)天下》拿到的文件顯示，截至12月24日，娃哈哈在西部市場累計實發(fā)2.5億元，累計發(fā)貨任務(wù)只完成45%。
張楓接觸的不少娃哈哈經(jīng)銷商，都面臨庫存居高不下的困境，庫存產(chǎn)品的批號甚至還有上半年的。“與去年相比，西部市場今年全年也是負(fù)增長的?！睆垪骺粗掷镂罩耐薰N售數(shù)據(jù)說道。
目前，娃哈哈不管是支柱產(chǎn)品AD鈣奶還是純凈水，都面臨著動銷不暢的問題?！敦斀?jīng)天下》了解到，面對現(xiàn)狀，少數(shù)資金實力強(qiáng)、渠道覆蓋廣的經(jīng)銷商還能承受得住娃哈哈的業(yè)績壓力，多數(shù)經(jīng)銷商則完不成KPI，因為去年的銷售基數(shù)太大。
楊強(qiáng)說，去年受輿論影響，娃哈哈純凈水、AD鈣奶等經(jīng)典大單品都取得了爆發(fā)式增長，使得業(yè)績大幅提升，他完成了2100萬元的任務(wù)，娃哈哈集團(tuán)收入則重新站上700億元臺階。也正是由于去年基數(shù)太大，外加渠道改革，市場競爭激烈，楊強(qiáng)今年的業(yè)績壓力巨大，到10月被取消經(jīng)銷資格之前只完成了1500萬元。
娃哈哈在不斷提高經(jīng)銷商門檻?！敦斀?jīng)》報道稱，2024年娃哈哈經(jīng)銷商大會的參會門檻是年度業(yè)績達(dá)1000萬元，今年被提高到了1500萬元，并且還得實現(xiàn)全年業(yè)績增長，這將絕大多數(shù)經(jīng)銷商排除在外。有經(jīng)銷商透露，今年的經(jīng)銷商大會參會人數(shù)與往年相比減少了三分之二。
目前，娃哈哈部分終端市場甚至出現(xiàn)了斷層。天津的超市老板李樂，已與娃哈哈經(jīng)銷商斷檔四五個月，他所在的區(qū)域，從年初至今換了兩個經(jīng)銷商，娃哈哈之前給的傾斜政策也沒了，因此他大幅減少在娃哈哈上的投入力度，今年的進(jìn)貨量比去年少了三分之二，銷售額也下滑了三分之二。
楊強(qiáng)說，他今年長期處在“進(jìn)貨多，出貨少”的狀態(tài)中，即便賬上有錢，也無力接貨。為了不被“關(guān)戶”，他想辦法跟其他經(jīng)銷商聯(lián)手合作，卻因庫存和任務(wù)量變大，處境變得更艱難。
不少完不成任務(wù)的經(jīng)銷商選擇異地低價出貨，又進(jìn)一步破壞了價格體系。張楓舉例說，一箱娃哈哈營養(yǎng)快線本地出廠價為34元、批發(fā)價為40元，沖到其他地區(qū)后，只能賣36元。下游渠道因價格混亂，進(jìn)貨更加謹(jǐn)慎，讓日子本就難熬的經(jīng)銷商更加雪上加霜。
娃哈哈產(chǎn)品線的調(diào)整，是壓垮楊強(qiáng)的最后一根稻草?！敦斀?jīng)天下》從多方人士處了解到，宗馥莉上任之后，娃哈哈的產(chǎn)品線進(jìn)行了壓縮聚焦，停產(chǎn)了很多種類，只生產(chǎn)大銷、暢銷、常銷的少數(shù)幾個品種。張楓表示，“現(xiàn)在產(chǎn)品線沒有新增量，純粹在消耗存量”。
目前來看，娃哈哈老品、暢銷品的市場已到天花板，原本彌補(bǔ)增量缺口的其他口味，以及小品種停止生產(chǎn)后，即便有經(jīng)銷商想訂這些產(chǎn)品，娃哈哈也無法供應(yīng)?！凹葲]新品增量，還要減存量，不少地區(qū)業(yè)績負(fù)增長，在我們的意料之中?！睆垪鹘忉屨f。
02 曾經(jīng)一年狠賺百萬元
差點破產(chǎn)的楊強(qiáng)，在失去娃哈哈經(jīng)銷商身份后，反而有一種解脫感，再也沒有以前那么大的壓力了。不過，看到自己現(xiàn)在的模樣，他還是不禁想起娃哈哈風(fēng)光無限的來時路。
2013年，娃哈哈營收逼近800億元，來到最高光時刻，經(jīng)銷商們賺得盆滿缽滿，有人年營收達(dá)數(shù)千萬元，年賺上百萬元。說起娃哈哈曾經(jīng)的輝煌，多名娃哈哈前員工和老員工透露，“宗慶后憑借其獨特的個人風(fēng)格，與對實業(yè)的專注，為娃哈哈在時代紅利中筑起了一個飲料王國”。
宗慶后設(shè)計的“聯(lián)銷體”模式，通過利益共享將所有經(jīng)銷商緊密捆綁在一起，構(gòu)成了一個緊密利益共同體，是娃哈哈強(qiáng)大的渠道壁壘。2018年、2019年，干了三四年娃哈哈經(jīng)銷商的楊強(qiáng)，迎來最風(fēng)光的時刻，年賺近百萬元。那時，他認(rèn)識的經(jīng)銷商有一年到手大幾百萬元的。這給了楊強(qiáng)賺大錢的信心，此后多年他一直做著娃哈哈經(jīng)銷商。
令他沒想到的是，此時，娃哈哈的風(fēng)險正悄然積聚：一方面，娃哈哈因外部競爭激烈的問題，營收多年在500億元區(qū)間徘徊；另一方面，娃哈哈前高管郭清注意到，娃哈哈做大后，出現(xiàn)了大公司病。并且，宗慶后對當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展持保留態(tài)度。娃哈哈前員工李維稱：“人無完人，老宗也有知識繭房，認(rèn)知存在瓶頸?！?/p>
李維認(rèn)為，“管理層的問題，是娃哈哈在電商崛起和渠道多元化的時代創(chuàng)新力不足、轉(zhuǎn)型速度相對較慢，進(jìn)而營收停滯的重要原因”。
重大轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2024年。這一年，宗慶后去世后，娃哈哈進(jìn)入宗馥莉時代，她在內(nèi)部推進(jìn)了包括高管輪崗、精簡部門在內(nèi)的一系列改革，在外部關(guān)停了一批效率不高的工廠，淘汰不符合要求的經(jīng)銷商。在雷厲風(fēng)行的調(diào)整下，娃哈哈營收在2024年重回700億元，楊強(qiáng)也迎來了作為娃哈哈經(jīng)銷商最后的榮耀。
宗馥莉做事果決，不講情面只看結(jié)果。雖然楊強(qiáng)今年完成了1500萬元銷售額，距離目標(biāo)只差600萬元，但還是被無情淘汰了。
在改變經(jīng)銷商命運(yùn)軌跡時，宗馥莉的改革，也引發(fā)一些內(nèi)部爭議。張楓透露，精簡部門的動作，帶來了不少新問題，使得一些部門名存實亡，比如督察部、公關(guān)部、研發(fā)部等，銷售人員的數(shù)量，更是斷崖式下滑?！霸谧趹c后時代，娃哈哈銷售人員近9000人，到2025年12月，只剩3000人?！睆垪髡J(rèn)為，銷售人員的銳減，使得娃哈哈覆蓋面大幅減少。
這種說法，《財經(jīng)天下》從李樂那里得到了佐證。他店里娃哈哈的冰柜壞了，都不知道找誰修，物流配送也不給力。
一些員工的收入也大不如前。張楓說：“在西部某地區(qū)，農(nóng)夫山泉終端業(yè)務(wù)員的月收入，比娃哈哈的客戶經(jīng)理高出40%左右?！?/p>
當(dāng)然，公司變革從來不是一次優(yōu)雅的轉(zhuǎn)身，而是一場必須穿越的陣痛。舊的管理秩序被打破，新的規(guī)則尚未穩(wěn)固，其間必然是利益的沖撞、慣性的掙扎，以及方向未明的迷茫。
娃哈哈這場變革也有亮點。楊強(qiáng)告訴《財經(jīng)天下》，較之于宗慶后時代，宗馥莉更看中終端市場，增派了鋪貨員。
在楊強(qiáng)看來，設(shè)立鋪貨員更深層的戰(zhàn)略意圖，在于解決娃哈哈長期以來的兩個痛點：第一，能應(yīng)對渠道過長導(dǎo)致的管控弱化?！奥?lián)銷體”模式層級較多，可能導(dǎo)致總部對終端市場的實際情況不敏感。鋪貨員作為深入一線的“哨兵”，能將市場動態(tài)直接反饋給公司。第二，經(jīng)銷商往往傾向于銷售AD鈣奶、純凈水等成熟產(chǎn)品，對推廣新品動力不足。鋪貨員通過面對面的推薦和終端促銷活動，能夠直接推動新品的市場滲透。
03 誰能解燃眉之急？
“最難的日子還在后頭?！睆垪髡J(rèn)為。明年2月春節(jié)后，對娃哈哈來說，才是真正的考驗?，F(xiàn)在經(jīng)銷商還有錢打款，但如果高企的庫存、混亂的價格體系一直懸而未決，問題將會全面爆發(fā)。對此，楊強(qiáng)表示認(rèn)同，他還指出，市面上可替代的產(chǎn)品太多了。
眼下，誰能解娃哈哈的燃眉之急？最有可能的，是娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)有管理團(tuán)隊。從人員配置來看，擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)董事長、總經(jīng)理的許思敏，曾任宏勝系法務(wù)部部長；包民霞是財務(wù)負(fù)責(zé)人，亦出身宏勝系，曾負(fù)責(zé)宏勝系的稅務(wù)管理工作；寇靜為監(jiān)事，亦出身宏勝系，曾擔(dān)任該公司人力資源部副部長；洪嬋嬋為董事，也出現(xiàn)在宏勝系的相關(guān)報道中。
除了上述成員，董事會的費軍偉和監(jiān)事會的孔沁銘等，則有在杭州上城區(qū)相關(guān)企業(yè)供職的經(jīng)歷。由此可見，娃哈哈集團(tuán)8位核心管理層中，有5位與宏勝系淵源深厚，2位代表國資，宗慶后時代的老臣已基本退出。比如老臣潘家杰，在今年11月從娃哈哈離職，去了新茶飲巨頭古茗。
與此同時，在宏勝集團(tuán)這邊，法定代表人已變更為鄭群娣，她是宗馥莉的長期助手。多名知情人士告訴《財經(jīng)天下》，宗馥莉在卸任娃哈哈集團(tuán)董事長后，工作重心已完全回歸其擔(dān)任總裁的宏勝集團(tuán)。
以宏勝系為核心的新管理團(tuán)隊，到底能否解決娃哈哈的現(xiàn)有問題？這需要從機(jī)遇和挑戰(zhàn)兩方面來看。許思敏被外界視為“各方都能接受的平衡者”，對宗馥莉而言，他是“自己人”；對國資股東而言，他的法務(wù)背景有利于公司合規(guī)運(yùn)營；對員工而言，他相對中立的身份更容易被接受，這種平衡是維持公司短期穩(wěn)定運(yùn)作的基礎(chǔ)。
從公開報道來看，新管理層在11月娃哈哈的經(jīng)銷商大會上，仍強(qiáng)調(diào)“渠道數(shù)字化”和“產(chǎn)品年輕化”，這延續(xù)了宗馥莉主導(dǎo)的改革方向。雖然保持戰(zhàn)略的連續(xù)性對公司很重要，但團(tuán)隊面臨的核心挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻，根本性的深層問題并未消失，如復(fù)雜的股權(quán)糾紛，特別是職工持股會遺留問題、“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)爭議，以及激烈的市場競爭和產(chǎn)品老化問題，并不會因為管理層換血就自動解決 ，是需要各方長期協(xié)商的“硬骨頭”。
經(jīng)銷商楊強(qiáng)們的退出，或許是一個時代的注腳。而娃哈哈的新團(tuán)隊當(dāng)務(wù)之急是：要清理庫存，更要重新樹立渠道的信心。
春節(jié)后的市場將是第一塊試金石。當(dāng)短暫的情懷紅利徹底褪去，娃哈哈是否還能憑產(chǎn)品本身，重新贏得消費者和經(jīng)銷商？這場中國飲料行業(yè)最受矚目的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，最難的部分，才剛剛開始。
（文中人物楊強(qiáng)、張楓、李樂、郭清、李維、任江為化名）