界面新聞記者 | 朱詠玲
界面新聞編輯 | 樓婍沁
8月，成都悠方購物中心的“猛犸象mammut”正式開業(yè)，這是這家瑞士高端戶外運動品牌在西南的首家形象店。同一樓層，與之毗鄰的則是始祖鳥，而不遠處還有這幾年大放異彩的國產(chǎn)戶外運動品牌凱樂石。
中國的戶外運動市場從未像這幾年一樣熱鬧非凡——一條原本小眾的賽道如今正越拓越寬，不僅站滿了價格帶各異的國貨品牌，還有許多來中國掘金的海外品牌，比如來自挪威的Norr?na，來自美國的Woolrich，以及來自瑞典的Kl?ttermusen等。
中國的戶外熱潮從五年前興起，最大的受益者莫過于始祖鳥。但它如今敵手環(huán)伺，凱樂石的GMV正不斷追趕始祖鳥，而小眾且零散的小品牌則共同分食市場。對于始祖鳥來說，高速增長期已經(jīng)過去，但中國市場也正日趨成熟。
始祖鳥所屬的亞瑪芬集團在2019年被安踏收購后，出身4A廣告公司的徐陽上任始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理，提出要把這個戶外運動品牌打造成“運動奢侈品”。在過去六年里，始祖鳥曾到香格里拉海拔3300米的高原上辦過大秀，也在南迦巴瓦做過藝術表演和高山對話分享會。
營銷活動只是其中一面，始祖鳥在中國的革新可以說是全方位推進的。
它在上海、成都等城市開出了博物館店、ALPHA中心店等帶有特定主題、設計風格及功能區(qū)的旗艦門店，且打破戶外運動品牌在購物中心的選址策略，進駐上海恒隆、北京王府中環(huán)等。而在店內(nèi)還推行奢侈品牌式的一對一導購服務，導致店外經(jīng)常大排長龍。
有業(yè)內(nèi)人士告訴界面新聞，始祖鳥是戶外品牌乃至更大范圍的運動品牌中，為數(shù)不多做有場景的櫥窗陳列的；一個櫥窗搭建成本不菲，但定期就要更換，還要聘請相關人才不斷輸出創(chuàng)意，通常只有奢侈品牌這么做。
原本主打?qū)I(yè)性能而把設計時尚感居于次位的戶外產(chǎn)品，也開始逐漸向潮流靠攏，一系列與時尚品牌的聯(lián)名營銷相繼推出，比如2021年與Jil Sander+推出首個聯(lián)名系，2022年與日本潮牌BEAMS合作。而在中國地區(qū)其產(chǎn)品售價也突破行業(yè)“天花板”，一件“硬殼”夾克的售價高達7000至上萬元。
這些做法都指向一個目標——讓始祖鳥這個品牌IP能突破戶外愛好者和專業(yè)人士的小眾圈層，向基數(shù)更大的城市高凈值人群及中產(chǎn)人群滲透。
回頭看，始祖鳥的打法仍可堪稱為具有突破性和創(chuàng)新性。天時地利疊加人和，戶外運動那幾年在中國發(fā)展迅猛，始祖鳥如同獲得了助推器，一炮而紅。
為了實現(xiàn)這一目標，始祖鳥在中國搭建起了一個“豪華團隊”。據(jù)界面新聞了解，始祖鳥的團隊構(gòu)成上有來自國際、國內(nèi)運動品牌的管理者，在銷售、營銷、公關等執(zhí)行層面，不少重要崗位皆由具有奢侈品牌及時尚行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人員擔任。
從生意角度來看，這一策略非常奏效。
始祖鳥的單品牌全球營收從2020年5.47億美元，增至2022年的9.52億美元，成為帶動亞瑪芬集團增長的最大主力。亞瑪芬在2024年初上市后，并不在財報中單獨披露始祖鳥的營收，但多次提到始祖鳥是亞瑪芬大中華區(qū)的主力品牌之一，大中華區(qū)也是始祖鳥所屬的“技術服飾”部門營收增長的主要貢獻者。該部門包含始祖鳥和Peak Performance兩個品牌，但后者占比遠小于始祖鳥。2022年到2024年，亞瑪芬技術服飾部門營收從11億美元增長至22億美元（分別約合人民幣78億元和157億元），年均復合增速達到34%。
資本市場也對始祖鳥高端化的成效表示認可，亞瑪芬股價從上市時的約15美元，一路漲至目前的超35美元。
然而當始祖鳥突破小眾的戶外圈層，成功打入高凈值及中產(chǎn)人群的過程中，始祖鳥在普通大眾圈層的影響力也在增強。極端例證是，始祖鳥的吊牌一度在二手平臺上被炒到數(shù)百元，限量新品發(fā)售時也有黃牛在門店排隊搶購。
這些事情其實已經(jīng)在為始祖鳥敲醒警鐘，那就是在它聚焦的視線之外，還有更大的群體已經(jīng)關注到始祖鳥——他們未必是品牌的消費者，甚至從未走進過始祖鳥的門店，但對始祖鳥的關注度和討論熱情，可能并不亞于始祖鳥的核心用戶群，是始祖鳥品牌社會評價的構(gòu)成部分。
這是始祖鳥與奢侈品牌很大的一個區(qū)別。
對于售價動輒數(shù)萬到十數(shù)萬一件的奢侈品牌，更多是靠造夢來維持溢價，通過維系小圈層內(nèi)高凈值客群的認同來保持神秘感，無論普通大眾層面如何評價和討論，都很難撼動生意本身。
而價格集中在數(shù)千元的始祖鳥，本質(zhì)上仍是大眾消費品牌，高定價很大程度上更需要科技及專業(yè)性作為支撐，且溢價空間相較奢侈品更有限。
這意味著，始祖鳥需要維護品牌口碑的范圍，并不只是與奢侈品牌重合的那部分消費者，還有那些它意在植入高端心智的大眾群體。
大眾在討論始祖鳥時的話語，也會潛移默化地影響著它的品牌形象。盡管始祖鳥通過奢侈品化的營銷方式來塑造高端和時尚形象，也的確產(chǎn)生了效果，但在大眾認知中不完全是這樣。
社交平臺上，始祖鳥與茅臺、釣魚一起被列為“中年三寶”，這一調(diào)侃強化了始祖鳥與中年男性的捆綁，而后者在網(wǎng)絡語境中能引發(fā)的積極聯(lián)想不多，反而常與“爹味”“油膩”關聯(lián)。更直接的批評聲認為，始祖鳥的非戶外玩家用戶實際上并不熱愛戶外，也不關心環(huán)保，只為始祖鳥的身份象征意義買單，“把極限戶外服變成了‘登味通勤服’‘登味敬酒服’”。
而始祖鳥積極做這群人的生意，被認為是對它專業(yè)戶外定位的背叛。另外，始祖鳥的一些奢侈品牌作風也可能招致不滿。例如在實行一對一導購服務后，始祖鳥開始對門店限流，讓顧客在門口排隊等待，不少路人將這一畫面拍下發(fā)在社交平臺上，指責品牌的傲慢，“真把自己當奢侈品了”。
但或許是從過往奢侈品化的運營策略中收獲成效而形成了路徑依賴，始祖鳥中國在很長時一段時間里未能足夠清晰地意識到，它到底在被何種消費群體關注、討論、購買。
與此同時，在始祖鳥這些年的高歌猛進中，中國戶外市場的競爭環(huán)境也變得更加復雜。最近幾個季度，亞瑪芬大中華區(qū)營收增速已經(jīng)有明顯放緩。2021財政年度，由始祖鳥拉動的亞瑪芬大中華區(qū)的營收增長率高達84%，但2024財年回落到54%。
中國的戶外品牌也正變得越來越垂直。今年7月，在上海舉辦的ISPO SHANGHAI亞洲（夏季）運動用品與時尚展上，一共有來自30國家共634個品牌參會。界面新聞在展會上了解到，溯溪、騎行、垂釣都有不少垂類品牌正在尋找中國機會。
始祖鳥需要警惕的，正是這些數(shù)量未必多、但競爭力逐漸增強的對手。這些靠專業(yè)性和相對高性價比崛起的品牌，很可能搶走始祖鳥向時尚化和高端化轉(zhuǎn)型后，遺留下來的原先那部分市場份額。
壓力之下，始祖鳥還有一個激進的目標要沖刺。
界面新聞從多方了解到，始祖鳥為中國市場樹立目標：要在2030年用100家門店做出200億元的業(yè)績，平均下來一家店一年賣出2億元。而根據(jù)亞瑪芬招股書的數(shù)據(jù)，截至2023年9月30日，始祖鳥在大中華區(qū)已開出63家自營零售店。有知情人士告訴界面新聞，其中部分門店已經(jīng)做到了1.5億元到2億元的年營收。
而要實現(xiàn)這一目標，既要依靠城市高凈值及中產(chǎn)人群來擴大生意，戶外客群也不能丟，后者對始祖鳥的認可很大程度上維系了其作為頂尖戶外品牌的口碑。
實際上，始祖鳥在近兩年或許也意識到了這一點，試圖從運營層面對過往的奢侈品化策略進行糾偏，給予專業(yè)性更多的關注。
2023年，曾任職耐克與The North Face的姚劍接替廣告營銷背景的徐陽，在亞瑪芬集團內(nèi)分管始祖鳥；2025年，亞瑪芬中國和始祖鳥中國區(qū)的新任掌舵人馬磊和佘移峰，也都是運動品牌出身，馬磊來自中喬體育，而佘移峰此前在始祖鳥負責零售。
在舉辦大手筆的品牌營銷活動的同時，始祖鳥也開始在能展現(xiàn)專業(yè)性的項目上加大投入。包括在2024年啟動“世界級巖場計劃”。
而在此之前，除了如很多戶外品牌一樣贊助一批簽約運動員和高山向?qū)?，始祖鳥的此類成熟項目幾乎僅有面向攀巖與山地運動者的“山地課堂”。該項目在2012年創(chuàng)立，其中一年一度的國際攀巖山地課堂最近兩年在中國市場升級改造，2025年的改造將著重面向大眾新手的培訓課程。
但這些舉措對于始祖鳥這樣體量和影響力的戶外品牌來說還遠遠不夠。如今在中國的戶外賽事中，很少看到始祖鳥作為贊助商的身影。對比來看，本土戶外品牌凱樂石有面向?qū)I(yè)運動員的“尋巖中國”“未登峰計劃”等公益項目，也在積極贊助國內(nèi)的多個越野跑和攀巖賽事，更重要的是其面向大眾用戶、依托門店展開的社群活動“磐石行動”。相較于始祖鳥“山地課堂”動輒去雪山攀登和野外攀巖，“磐石行動”往往在城市內(nèi)或周邊舉行，頻率更高，能輻射更廣的大眾用戶。
有戶外玩家告訴界面新聞，戶外品牌定期組織的試穿體驗、訓練營等活動對消費者來說吸引力不小，能直接培育品牌粉絲，也提升了用戶參與感；對一個品牌的好感度如何，有時在其購物決策中占比超過了一半。
而始祖鳥面臨的危機，或許將促使其加速回歸專業(yè)性，并讓它重新審視過去幾年的發(fā)展策略，能否支撐其在新階段的持續(xù)增長。
如果將目光投向其他領域，始祖鳥或許能得到一些啟發(fā)。一個可以參考的案例是2023年因為“毛毯事件”陷入輿論危機的國泰航空。
2023年，國泰航空一班從成都飛往香港的飛機上，一位乘客因為不能用英語說出“毛毯”，當班的港籍空姐拒絕為其提供相關物品。當乘客把遭遇發(fā)在社交平臺后，引發(fā)了公眾對國泰航空的猛烈批評。
彼時，國泰航空沒有只將該事件視為一個偶發(fā)案例，而是看到了這一表象背后更深層次的系統(tǒng)性原因，由此開啟一系列改革，例如通過人員配備、優(yōu)化廣播、建立激勵機制等來提升普通話服務，與內(nèi)地營銷公司合作推出中華美食相關的紀錄片、在公務艙推出多個中餐菜系等，以在地化的營銷和服務拉近與內(nèi)地旅客的距離。而目前，國泰航空已成為在疫情后最先恢復盈利的航空公司之一。
由此可見，品牌和用戶的關系不是不能修復，但需要真正的決心，以及行動力。
隨著中國戶外市場和消費者都變得更加成熟，始祖鳥或許難以再靠花哨的概念式營銷來重建信任，最終還是要回歸一個戶外品牌應有的專業(yè)性，還有最重要的是，真正能打動人心的體育精神。