文 | 刀法研究所 星志
編者按：
刀法曾在與多個(gè)品牌的對(duì)談中提到，當(dāng)下很多品牌都面臨一個(gè)問題——品牌形象割裂。
這一問題在汽車行業(yè)尤為明顯：一面是流量越來越貴，品牌部門提升品牌曝光、樹立品牌形象的成本水漲船高；另一面是品牌銷量壓力越來越大，線下門店“5 年 0 息”等促銷信息字號(hào)越來越大，對(duì)品牌形象造成影響。
問題的根源，在于不同部門的目標(biāo)不同：品牌部門的目標(biāo)是維持品牌 DNA，做高品牌勢能；銷售部門的目標(biāo)則是提升銷量，提升品牌動(dòng)能，而管理層的目標(biāo)則是“既要又要”，品牌 DNA 不能丟，銷量也不能降。
過去一段時(shí)間，蔚來也在一定程度上面臨這個(gè)問題，為了扭轉(zhuǎn)品牌勢能走向，去年底開始，一場品牌、銷售部門的改造徐徐展開。
今年一月，一向以溫和態(tài)度示人的蔚來創(chuàng)始人李斌，罕見地在公司內(nèi)部一場銷售全員會(huì)議上，顯得有些惱火，原因是一筆過審的預(yù)算沒能順利花出去。
去年底，蔚來在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推行“FL5000”計(jì)劃，旨在應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)和線下客流減少的挑戰(zhàn)，幫助銷售（Fellow）從競品品牌處獲客、轉(zhuǎn)化。FL 每人每月有 5000 元預(yù)算，可以用于給意向用戶購買贈(zèng)品等，打通獲客到轉(zhuǎn)化的最后一公里。
在管理層預(yù)想里，F(xiàn)L5000 的預(yù)算應(yīng)該用在老顧客關(guān)系維護(hù)、引導(dǎo)線上種草用戶進(jìn)店體驗(yàn)等環(huán)節(jié)，最終體現(xiàn)在預(yù)算消耗、進(jìn)店客流和銷量增長上。
“斌哥對(duì)這件事不太滿意，覺得執(zhí)行層對(duì)政策意圖理解不到位，落地不夠積極?！币晃慌c會(huì)人士對(duì)刀法表示。
會(huì)議上，李斌沒有細(xì)究錢為什么沒有花出去，而是給出了新的解決方案——外拓。他要求所有一線銷售走出門店，外出主動(dòng)拓客，并將外拓?cái)?shù)據(jù)單獨(dú)列入銷售業(yè)績考核中。
李斌還帶頭給一線同事做出了示范，目前他已經(jīng)促成至少三單——美的集團(tuán)董事長方洪波、分眾傳媒創(chuàng)始人江南春、京東集團(tuán)創(chuàng)始人 董事會(huì)主席劉強(qiáng)東，先后在李斌拜訪公司過程中，下單了蔚來最新的旗艦產(chǎn)品 ET9，3 月 29 日，李斌還客串交付專員，親自給方洪波交付全國第一輛量產(chǎn)版本 ET9。
目前，一線銷售對(duì)于外拓模式的反饋兩極分化，一部分認(rèn)為這一制度在透支品牌勢能，無法長期施行；另一部分則認(rèn)為，這是公司整體架構(gòu)調(diào)整的一部分，最終目的是進(jìn)一步提高人群滲透率，并通過精細(xì)化運(yùn)營提升各個(gè)環(huán)節(jié)的用戶體驗(yàn)，隨著行業(yè)競爭日趨激烈，這一模式將常態(tài)化，并被友商效仿。
刀法認(rèn)為，新營銷時(shí)代，人群戰(zhàn)略對(duì)于品牌不僅是一個(gè)營銷命題，更是組織命題、經(jīng)營命題，它的基礎(chǔ)是建立一個(gè)能高效決策，靈活調(diào)整的組織。
蔚來子品牌樂道銷量未達(dá)預(yù)期，從生產(chǎn)端到品牌營銷端、一線銷售端都存在一定的問題，這些問題背后，是蔚來在組織架構(gòu)上的短板，公司于是開啟了包括高層人員變動(dòng)、品牌傳播部門的合并、銷售體系的改革等在內(nèi)的一系列調(diào)整。
調(diào)整的最終目的，是通過打造一個(gè)高效、靈活的組織，推動(dòng)品牌形象在產(chǎn)品、線上營銷，到線下轉(zhuǎn)化等各個(gè)環(huán)節(jié)的一致性，提升用戶體驗(yàn)，進(jìn)而提升獲客、轉(zhuǎn)化效率，提升品牌動(dòng)勢能。
而在內(nèi)部所有團(tuán)隊(duì)中，銷售是汽車品牌與用戶之間最直接的觸點(diǎn)，以外拓為代表的銷售體系改革，就成了窺視蔚來本輪調(diào)整思路的最好切口。
用真人線下服務(wù)，對(duì)沖線上負(fù)面輿論
外拓制度的落地，直接原因是蔚來在線上輿論的承壓。
去年 12 月是蔚來近期的高光時(shí)刻，在連續(xù)多月交付量超過 2 萬臺(tái)后，蔚來公司在 12 月單月交付突破 3 萬臺(tái)。
但今年 1 月，蔚來寄予厚望的子品牌樂道，并沒有像時(shí)任樂道總裁艾鐵成預(yù)期那般站上 1 萬臺(tái)，并向 2 萬臺(tái)沖刺，外界開始質(zhì)疑蔚來財(cái)務(wù)狀況和持續(xù)經(jīng)營能力。
負(fù)面輿論和銷量由此開始向下共振，李斌在蔚來 2024 年 Q4 財(cái)報(bào)電話會(huì)上透露，這些負(fù)面輿情對(duì)品牌銷量造成了 30%-40% 的影響。
線上用戶往往是先搜索品牌，再比較產(chǎn)品。當(dāng)用戶在線上搜索“蔚來”，第一時(shí)間看到的不是具體的汽車產(chǎn)品，而是財(cái)務(wù)問題，這也導(dǎo)致一種現(xiàn)象——很多財(cái)務(wù)相關(guān)的帖子“勸退”潛在用戶，而真實(shí)車主的推薦帖，以及產(chǎn)品體驗(yàn)的亮點(diǎn)，則會(huì)被淹沒。
負(fù)面輿論之下，既要扭轉(zhuǎn)銷量承壓的勢頭，又要為接下來幾個(gè)季度的多款新品蓄水，外拓制度應(yīng)運(yùn)而生。
外拓，顧名思義，就是銷售走出門店，主動(dòng)拓客，蔚來的思路是，讓一線銷售主動(dòng)觸達(dá)潛在用戶，通過面對(duì)面交流，用產(chǎn)品體驗(yàn)和服務(wù)打動(dòng)用戶，消解負(fù)面輿論的影響。被銷售直接種草的一些用戶，在后續(xù)決策環(huán)節(jié)會(huì)直接搜索具體產(chǎn)品口碑和服務(wù)體驗(yàn)相關(guān)的內(nèi)容，這是蔚來的優(yōu)勢領(lǐng)域。
因此，外拓重點(diǎn)不在外，而在于拓，外拓不是前信息化時(shí)代的掃樓、地推，而是找準(zhǔn)點(diǎn)位，找準(zhǔn)人群，主動(dòng)出擊。
具體操作方式上，一是以門店為中心向周邊片區(qū)輻射，篩選品牌潛在人群聚集點(diǎn)位截流。比如高檔小區(qū)、金融科技企業(yè)園區(qū)寫字樓、會(huì)員制超市等。
二是以銷售個(gè)人生活方式為圓心，通過前同事圈子、老用戶所在的各種行業(yè)社群、興趣社群獲取銷售線索，比如社區(qū)團(tuán)購群、滑雪群、自駕群等等。
三是以蔚來品牌資產(chǎn)為圓心，在潛在用戶生活動(dòng)線中尋找場景進(jìn)行種草轉(zhuǎn)化。很多蔚來換電站建在新能源充電站中，有很多競品品牌車主來充電，銷售可以直接向?qū)Ψ浇榻B換電，邀請(qǐng)留資、試駕。
再比如試駕車，春節(jié)期間蔚來抓住春運(yùn)場景，用門店試駕車或銷售員工車提供了免費(fèi)上門接送機(jī)服務(wù)，獲取了不少銷售線索。
總的來說，就是運(yùn)用現(xiàn)有一切實(shí)體、虛擬的品牌資產(chǎn)，在潛在用戶生活工作半徑中截流，主動(dòng)觸達(dá)用戶。
這樣一來，銷售的動(dòng)線變得復(fù)雜，門店、銷售之間難免產(chǎn)生訂單糾紛，蔚來還改革了原有的按訂單計(jì)算提成的激勵(lì)制度，參考銀行和地產(chǎn)中介行業(yè)的激勵(lì)方式，將訂單鏈條的不同環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)成點(diǎn)數(shù)：留資有留資的點(diǎn)數(shù)，試駕有試駕的點(diǎn)數(shù)，成單有成單的點(diǎn)數(shù)，參加外拓有對(duì)應(yīng)的點(diǎn)數(shù)，根據(jù)點(diǎn)數(shù)計(jì)算銷售工資，目的在減少銷售內(nèi)部搶單的競價(jià)內(nèi)卷，提高銷售積極性。
點(diǎn)數(shù)是規(guī)則，外拓是手段，F(xiàn)L5000 政策則是這些規(guī)則手段落實(shí)到銷量上的抓手，用于給外拓用戶提供水杯、背包等留資、試駕贈(zèng)品，或給下單用戶提供車上用品補(bǔ)貼，作為轉(zhuǎn)化的鉤子。
全員會(huì)上，李斌給一線銷售算了一筆經(jīng)濟(jì)賬：每人每月 5000 預(yù)算，對(duì)應(yīng) 6000 名銷售，就是每月 300 萬。過去蔚來有太多無效的外展、路演，砍掉幾場，就能擠出這筆預(yù)算。
而從每位銷售業(yè)績出發(fā)，李斌的預(yù)期是，通過外拓+FL5000 手段，在接下來 4 個(gè)月里每人成交 1 單，對(duì)應(yīng) 2 萬元的轉(zhuǎn)化成本。
也就是說，外拓制度的短期目標(biāo)并非轉(zhuǎn)化，而是人群觸達(dá)與產(chǎn)品種草，為下半年的新品上市積累足夠的注意力和潛在訂單。
外拓給品牌蓄勢還是讓品牌變 low？關(guān)鍵在于能否讓銷售處于“激發(fā)態(tài)”
外拓制度正式實(shí)行伊始，一線銷售就分為了意見鮮明的兩派。
一派認(rèn)為，外拓讓品牌“變 low 了”。“一個(gè)去小區(qū)地推的品牌，怎么能叫高端品牌？”有銷售對(duì)刀法表示。“斌哥可能想得有點(diǎn)理想化了，他在各種高端論壇，在自己朋友圈子搞外拓，我們沒有他這種資源。”
這類銷售大多在“口罩”后加入公司，對(duì)李斌的早年經(jīng)歷也并不了解。大學(xué)時(shí)期，李斌曾在中關(guān)村一家辦公用品店兼職推銷員，彼時(shí)李斌也沒有資源，全靠一雙腿蹬著自行車東奔西跑，一雙手在辦公樓里挨個(gè)敲門，外拓的靈感，或許就來源于這段經(jīng)歷。
另一派則認(rèn)為，競爭日趨激烈，蔚來又處在產(chǎn)品切換的時(shí)點(diǎn)，門店客流已經(jīng)明顯下滑，走出去主動(dòng)出擊才有機(jī)會(huì)。“如果地推能讓品牌變 low，每天給客戶打電話難道就不 low 了？”一位資深蔚來銷售對(duì)刀法表示。
這類銷售以老員工為主，他們中相當(dāng)一部分有過蔚來初代產(chǎn)品的銷售經(jīng)驗(yàn)。彼時(shí)蔚來還沒有裝修精美的展廳和牛屋，甚至連展車、試駕車都沒有，銷售全部的依仗只有初代 ES8 的石膏模型，和一個(gè)易拉寶，上面除了品牌產(chǎn)品信息，最顯眼的地方印著蔚來“Blue Sky Coming”的愿景。除了高管和投資人“刷臉”，初代蔚來產(chǎn)品就是靠這樣簡陋的“地推”方式賣出去的。
“大幾十萬的電車在那時(shí)候能（靠地推）賣出去，現(xiàn)在難道就不行了么？”前述資深銷售說道。
刀法認(rèn)為，外拓是否會(huì)讓品牌變 low，關(guān)鍵不在于形式，而在于外拓過程中，銷售與用戶的交流是否與品牌同頻，能否通過正向激勵(lì)，讓銷售處于與品牌同頻的“激發(fā)態(tài)”。
業(yè)績考核方式，對(duì)銷售積極性有很大影響。過去銷售團(tuán)隊(duì)的考核是結(jié)果導(dǎo)向制，工資多少幾乎完全取決于訂單量，同時(shí)對(duì)電話量、試駕量等過程數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)會(huì)扣工資。
在行業(yè)擴(kuò)張時(shí)期，這是快速搶占市場的有效手段，隨著行業(yè)競爭日趨激烈，門店客流下滑，以訂單量為導(dǎo)向的考核，會(huì)讓銷售部門更重視短期銷量，傾向于用優(yōu)惠收割訂單。越用優(yōu)惠收割，用戶池子越窄，越窄越加大優(yōu)惠，陷入優(yōu)惠-滯銷-優(yōu)惠的負(fù)向循環(huán)。
當(dāng)業(yè)績壓力大到一定程度，銷售甚至?xí)_始在品牌體系里“內(nèi)卷”，很多銷售一面用假電話、假試駕應(yīng)付考核，同時(shí)通過搶其他門店訂單提高自己業(yè)績?！昂芏啵ㄤN售）不愿意接待用戶的，都盯著其他門店的高意向（用戶）想怎么搶單。”一位蔚來銷售對(duì)刀法表示。這也導(dǎo)致線下門店靜態(tài)體驗(yàn)和試駕等環(huán)節(jié)中，蔚來的服務(wù)質(zhì)量有一定下滑，損害了品牌形象。
因此，去年底開始，蔚來對(duì)銷售體系進(jìn)行了一系列調(diào)整。
一是前面提到的點(diǎn)數(shù)制，即便外拓沒能成單，銷售也可以靠點(diǎn)數(shù)賺取相應(yīng)激勵(lì)。
點(diǎn)數(shù)制落實(shí)后，每個(gè)環(huán)節(jié)都有對(duì)應(yīng)激勵(lì)，一定程度上降低了銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)卷程度，同時(shí)讓銷售開始有一定動(dòng)力更多從產(chǎn)品、體驗(yàn)，而不是優(yōu)惠力度的角度，去給用戶種草，鼓勵(lì)銷售成為品牌“代言人”，而不只是成單機(jī)器。
二是針對(duì)積極外拓的銷售，門店應(yīng)給予資源傾斜，例如把客流質(zhì)量較高的時(shí)段排給主動(dòng)外拓的銷售，線上高意向線索優(yōu)先給這類銷售分配。讓一線銷售有動(dòng)力跳出短期視角，從長期經(jīng)營角度，去滲透潛在品牌人群。
三是將外拓作為 CIP（Continues Improvement Process 持續(xù)改進(jìn)流程）制度考察維度，外拓排名區(qū)域倒數(shù)的銷售，不論業(yè)績多好，都可能拿到 CIP。
在正負(fù)激勵(lì)的刺激下，外拓制度漸漸出現(xiàn)了正反饋。
李斌認(rèn)為，不論是維系老用戶關(guān)系，還是給潛在用戶種草，春節(jié)期間接送機(jī)都是最有人情味，最符合蔚來調(diào)性的外拓方式，既是針對(duì)剛需場景的一次精準(zhǔn)產(chǎn)品種草，也能在品牌和用戶間建立情感鏈接。今年春節(jié)期間，僅上海地區(qū)，類似情景試駕就達(dá)到近萬次。
此外，目前蔚來面臨的輿論壓力堪比 2019 年，李斌也并未期望外拓能很快帶來增量，但隨著銷售團(tuán)隊(duì)的積極性開始被激發(fā)，已經(jīng)有門店和銷售能靠外拓帶來穩(wěn)定的訂單，甚至有銷售在原有外拓思路上進(jìn)行了創(chuàng)新。
“點(diǎn)位找的要準(zhǔn)，要把自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)利用起來，”一位銷售對(duì)刀法總結(jié)?！跋裼械耐掠?DeepSeek 選點(diǎn)位，拿 leads（銷售線索）效率很高，有的轉(zhuǎn)行過來的同事，靠前同事的關(guān)系上門外拓，已經(jīng)成了幾單?！?/p>
碎片化時(shí)代，經(jīng)營單元越小，威力越大？
在銷售全員會(huì)議上，李斌提出一個(gè)觀點(diǎn)：經(jīng)營單元越小，威力越大。
碎片化時(shí)代，人群越來越細(xì)分，把門店化整為零，以銷售個(gè)人或銷售小組為單位滲透并觸達(dá)人群，釋放超級(jí)個(gè)體、明星銷售的潛力，或許是一個(gè)行之有效的辦法，但前提是管理層與基層以及用戶之間的信息渠道相對(duì)暢通，減少信息失真和滯后。
因此，隨著經(jīng)營單元縮小，組織鏈條勢必要壓縮。從一系列調(diào)整來看，外拓并非以此簡單的銷售政策變更，而是蔚來整個(gè)銷售鏈條壓縮的前奏。
4 月 2 日，蔚來官宣原蔚來能源負(fù)責(zé)人沈斐接替艾鐵成出任樂道總裁，李斌發(fā)微博稱，沈斐接任后團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)是“踏踏實(shí)實(shí)做好銷售基本功”。
沈斐是蔚來體系內(nèi)除李斌外最知名，也是路人緣最好的高管之一。此外，他也是公司內(nèi)部的“改革先鋒”，蔚來正在推行的 CBU 制度正是來自于蔚來能源。
沈斐上任后首條微博下，評(píng)論超過 1500 條，其中很多對(duì)樂道門店服務(wù)的建議，目前有些已經(jīng)落地。
比如有用戶建議，樂道應(yīng)該像小鵬 Mona 系列一樣，借蔚來主品牌勢能提升銷售動(dòng)能，目前大部分門店已經(jīng)在明顯區(qū)域展示“蔚來樂道”或“未來旗下 xx 品牌”字樣。
沈斐也善于利用真實(shí)用戶口碑為產(chǎn)品打廣告，他會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)樂道用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)內(nèi)容，提煉用戶提到的買點(diǎn)，比如能耗極低，可以無感開啟的守衛(wèi)模式；空間大，露營自由等，一些用戶反饋已經(jīng)被用在門店銷售介紹話術(shù)中。
更早之前，1 月 6 日，原蔚來廣州區(qū)域總經(jīng)理?xiàng)畈ㄕ{(diào)任蔚來用戶關(guān)系負(fù)責(zé)人，楊波上任后開啟“Fellow 直通車”，銷售可直接將一線問題向高層反饋。諸如月初鎖單用戶能否沿用上月銷售政策這類的問題，過去可能需要數(shù)天時(shí)間獲得反饋，在“Fellow 直通車”上楊波可以直接拍板；外拓、銷售中的共性問題可以在會(huì)上得到統(tǒng)一答復(fù)；一些違規(guī)行為也會(huì)通過“Fellow 直通車”全員通報(bào)。
體系快速變革之下，不適應(yīng)這些調(diào)整的銷售逐漸被分層、剝離，一些適應(yīng)變化的員工開始冒頭，像上文提到的，已經(jīng)有銷售開始適應(yīng)變化，成為了 AI 指揮官，用 AI 規(guī)劃外拓，高效獲客。
一位員工對(duì)這些措施的形容是，蔚來要“變天”了，以外拓為中心的這些舉措既是對(duì)外，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍種草獲客等銷售能力，同時(shí)也是對(duì)內(nèi)，篩選出能適應(yīng)新的市場競爭態(tài)勢的人才。
線上種草的課，不應(yīng)只由銷售部門來補(bǔ)
當(dāng)然，這個(gè)過程并非藥到病除的神藥，調(diào)整措施也并非百利而無一害，有銷售向刀法表示，高層曾在會(huì)議上提到，在落實(shí)外拓的同時(shí)，減少對(duì)無效電話量、試駕量等過程指標(biāo)的考核，但這些考核如今又有死灰復(fù)燃之勢，破除組織慣性非朝夕之功。
一位蔚來員工認(rèn)為，銷售制度改革面臨的問題，不只來自銷售體系內(nèi)的組織慣性，還有來自品牌部門、市場部門的壓力，銷售目前在替這些部門承壓。
蔚來極其重視私域運(yùn)營，去年 NIO Day 上，李斌對(duì)外透露，蔚來 APP 的月活達(dá)到 266 萬 累計(jì)注冊(cè)用戶 1350 萬,累計(jì)發(fā)帖 642 萬。
高黏性的私域，也帶來了極高的車主復(fù)購和漣漪推薦比例，品牌、市場部門因而形成了一定的慣性：每到新品上市、政策優(yōu)惠加碼等重要節(jié)點(diǎn)，就督促銷售做好老用戶關(guān)系維護(hù)，并推出針對(duì)復(fù)購、推薦的額外激勵(lì)。
然而全域營銷時(shí)代，用戶決策鏈路發(fā)生巨大改變，身邊朋友的推薦固然重要，線上網(wǎng)友的態(tài)度也不能忽視，社媒平臺(tái)內(nèi)容與評(píng)論區(qū)的品牌、產(chǎn)品口碑在用戶決策中占比越來越高，影響用戶決策的陣地正在前移，且愈發(fā)分散。
同時(shí)，蔚來主力車型“5566”（et5、et5t、es6、ec6）的競爭對(duì)手越來越多，只靠老用戶推薦，難以滿足內(nèi)部對(duì)其銷量預(yù)期，需要品牌市場部門對(duì)不同 SPU 人群進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營和產(chǎn)品種草；子品牌樂道下探到蔚來從未觸達(dá)過的 20 萬，第三品牌螢火蟲定位“精品小車”，品牌對(duì)應(yīng)人群的生活方式、決策路徑與品牌已有人群完全不同，也需要重新定位人群，匹配內(nèi)容與買點(diǎn)。
總而言之，蔚來需要再一次“破圈”，讓蔚來 App 內(nèi)高密度的品牌、產(chǎn)品口碑種草，外溢到社媒這個(gè)更前沿，對(duì)人群需求洞察更精準(zhǔn)的前沿陣地。
蔚來其實(shí)有過類似嘗試，比如 et5t 旅行車上市期間，蔚來曾邀請(qǐng)各平臺(tái)達(dá)人，制作過新疆、西藏等地的游記，把換電賣點(diǎn)轉(zhuǎn)換成“沒有續(xù)航焦慮，自由出行”的買點(diǎn)；樂道上市前夕，時(shí)任樂道副總裁夏慶華開啟過連續(xù) 36 天的樂道中國行，途徑 70 多個(gè)城市，通過直播形式直觀向用戶展示產(chǎn)品大空間、舒適、補(bǔ)能便捷的優(yōu)勢。
然而這些嘗試并沒有成為品牌長期傳播策略，更多是為了產(chǎn)品上市期間的預(yù)熱：游記類內(nèi)容被另一家頭部新勢力堅(jiān)持下來，占據(jù)了新能源車也可以無壓力“去遠(yuǎn)方”的心智；銷量壓力之下，樂道品牌“5 年 0 息”的效果廣告?zhèn)鞑哼^了產(chǎn)品買點(diǎn)種草。
換言之，品牌部門在用發(fā)布會(huì)曝光的方式做種草，市場部門在用促銷的方式做種草。這導(dǎo)致蔚來一定程度上陷入了品牌“人格分裂”問題，一邊是高大上的品牌廣告，另一面，市場和銷售對(duì)優(yōu)惠政策、消費(fèi)補(bǔ)貼娓娓道來，卻講不好產(chǎn)品買點(diǎn)。
不論是外拓還是春節(jié)情景試駕，都是對(duì)這一問題在銷售端的解決方案。外拓的價(jià)值在于，從人群思維角度出發(fā)，讓一線銷售主動(dòng)觸達(dá)到目標(biāo)人群，把門店的點(diǎn)織成銷售的網(wǎng)，觸達(dá)城市的各個(gè)角落，經(jīng)營單元越小，威力越大，與此同時(shí)，線上營銷的網(wǎng)絡(luò)也需要及時(shí)跟上，形成正向循環(huán)。
一位汽車營銷界資深人士，同時(shí)也是蔚來用戶向刀法表示，蔚來產(chǎn)品有很多天然適配社媒營銷的優(yōu)勢點(diǎn)，比如原創(chuàng)設(shè)計(jì)、工業(yè)美學(xué)、安全標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)能優(yōu)勢等，但過去這些買點(diǎn)除了在創(chuàng)始人 IP 層面的內(nèi)容上有長期、系統(tǒng)性的規(guī)劃以外，其它點(diǎn)沒有連成線、結(jié)成網(wǎng)，尤其是很多本就是蔚來用戶的達(dá)人資源，品牌沒有利用好。
這張網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵，首先要有長期規(guī)劃，要像規(guī)劃換電站網(wǎng)絡(luò)一樣，根據(jù)不同車型、不同人群長期、持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品買點(diǎn)種草。
其次，內(nèi)容要“形散神不散”，既要根據(jù)不同平臺(tái)、不同人群，輸出不同場景、形式的內(nèi)容，同時(shí)要保持內(nèi)容背后的品牌調(diào)性統(tǒng)一，這就需要一個(gè)“內(nèi)容大腦”，將品牌內(nèi)容各個(gè)環(huán)節(jié)部門和人的目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一。
近期，蔚來品牌部門迎來架構(gòu)調(diào)整。
據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，4 月 10 日，蔚來品牌與傳播（BC）車型與技術(shù)傳播部（VTC）、區(qū)域市場協(xié)同部（RMD）、營銷策劃部（MPD）等部門合并，成立蔚來營銷活動(dòng)策劃部（NMA），由蔚來公司品牌與傳播（BC）助理副總裁馬麟兼任部門負(fù)責(zé)人；樂道也成立了類似的營銷活動(dòng)策劃部（OMA），并將品牌與傳播部（OBC）媒介、用戶增長、輿情等執(zhí)行職能并入蔚來品牌與傳播（BC）相關(guān)部門。
“從造車到生產(chǎn)到銷售的傳播，整合進(jìn)同一個(gè)部門中?！币晃粏T工向刀法總結(jié)道。此次品牌部門的整合，或許是蔚來在新營銷變革下，基于人群戰(zhàn)略進(jìn)行思路調(diào)整的前奏。
分析師點(diǎn)評(píng)
任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷低谷和危機(jī)，而危機(jī)同時(shí)也可能是轉(zhuǎn)機(jī)。
不論是與一些友商的困境相比，還是與 2019 年生死時(shí)刻的蔚來相比，今天的蔚來手上都有更多籌碼。
品牌產(chǎn)品本身的口碑并未受到外界輿論影響，上到旗艦產(chǎn)品 ET9，下到 20 萬級(jí)別的樂道 L60，NPS（Net Promoter Score 凈推薦值）都高于行業(yè)均值。
此外，蔚來近期針對(duì) 2024 款產(chǎn)品略微加大了優(yōu)惠力度，在清老款產(chǎn)品庫存的同時(shí)，提振銷量，為新品上市造勢。據(jù)刀法了解，4 月以來蔚來日訂單多次突破 1000 臺(tái)，有門店月度業(yè)績指標(biāo)已超過 260%。
這說明，蔚來的品牌勢能和用戶基礎(chǔ)仍舊十分堅(jiān)實(shí)，翻盤基礎(chǔ)已經(jīng)打好，接下來的關(guān)鍵，在于組織變革能否如期推進(jìn)，將人群思維融入研發(fā)、生產(chǎn)、到線上線下營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)。刀法將持續(xù)關(guān)注蔚來的組織升級(jí)進(jìn)程。
注：應(yīng)受訪對(duì)象要求，對(duì)文中提到相關(guān)員工、用戶匿名處理
參考資料：
每日經(jīng)濟(jì)新聞《涉及部門合并！蔚來、樂道再進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整》