作者  WEALTH財(cái)富管理

01

中小行發(fā)展財(cái)富管理的必要性和可能性

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及監(jiān)管環(huán)境重塑，中小銀行未來向大零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將是必然選擇。近年來，隨著城鄉(xiāng)居民可支配收入持續(xù)增長，中小行客戶的理財(cái)觀念也在發(fā)生變化，但與客戶日益高漲的財(cái)富管理需求以及蓬勃發(fā)展的財(cái)富管理市場相比，中小行財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展明顯滯后。因此，積極布局財(cái)富管理業(yè)務(wù)將是中小行滿足客戶需求，增強(qiáng)客戶粘性，提升盈利能力和盈利穩(wěn)定性的重要方式。但財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一項(xiàng)難度非常高的系統(tǒng)性工程，這也決定了并不是每一家中小行都適合發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。

1.1 中小行為什么要重視財(cái)富管理
 ■ 居民財(cái)富快速積累，財(cái)富管理目標(biāo)客戶日益擴(kuò)大
近年來，伴隨中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的舊城改造和沿城拆遷補(bǔ)償?shù)纫蛩兀h域農(nóng)村居民的家庭財(cái)富絕對水平雖然不及城鎮(zhèn)居民，但也得以快速積累，財(cái)富管理需求日漸旺盛。農(nóng)村居民人均可支配收入絕對水平雖然遠(yuǎn)低于城鎮(zhèn)居民，但近年來增速持續(xù)高于城鎮(zhèn)居民。2021年農(nóng)村和城鎮(zhèn)居民人均可支配收入分別為1.89萬元和4.74萬元，2014-2021年年均復(fù)合增速分別為9.1%和7.6%。隨著縣域農(nóng)村居民可支配收入的持續(xù)增長，居民財(cái)富管理需求日漸旺盛，中小行財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展相對滯后，無法滿足客戶的多樣化需求，客戶的黏性也逐步弱化。因此對于中小行來說，財(cái)富管理業(yè)務(wù)并不簡單是增加中間業(yè)務(wù)收入，更是提升客戶粘性的重要方式，這也是財(cái)富管理業(yè)務(wù)最核心的價(jià)值。

我國大眾和富裕家庭仍占絕大部分，中小行財(cái)富管理業(yè)務(wù)有發(fā)展的空間和必要性。從中美人均GDP水平來看，我國個人GDP仍有較大的提升空間。根據(jù)麥肯錫預(yù)測，2025年我國個人金融資產(chǎn)將達(dá)到332萬億元，2021-2025年均復(fù)合增速為10.1%，其中大眾客群、富裕客群、高凈值客群和超高凈值客群個人金融資產(chǎn)分別為179萬億元、50萬億元、63萬億元和66萬億元，2021-2025年均復(fù)合增速分別為7.8%、13.3%、14.0%和26.5%，占個人金融資產(chǎn)總額的比重分別是54%、15%、19%和20%，雖然大眾客群和富裕客群個人金融資產(chǎn)增速不及高凈值客戶，但金融資產(chǎn)份額卻接近70%，具有較大的發(fā)展空間。
目前，各類型機(jī)構(gòu)紛紛發(fā)力財(cái)富管理業(yè)務(wù)，但考慮到成本收益比等因素，大多數(shù)的金融機(jī)構(gòu)都將目標(biāo)客群聚焦在高凈值客戶上，針對高凈值客戶持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。但針對大眾客戶，通常簡單運(yùn)用金融科技來提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。但大眾客群隨著財(cái)富規(guī)模的持續(xù)增長，以及投資理念的不斷崛起，尤其是資管新規(guī)后剛性兌付被打破，居民多樣化的財(cái)富管理需求日益強(qiáng)化，這給中小行發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。尤其是我國大眾和富?？腿簜€人金融資產(chǎn)合計(jì)占比接近70%，這也表明了該細(xì)分市場財(cái)富管理發(fā)展空間是巨大的。

 

■ 財(cái)富管理業(yè)務(wù)有助于緩解傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)面臨的多重壓力

中長期來看，中小行資本缺乏、存貸利差收窄、客戶黏性下降等沖擊會日益加劇，財(cái)富管理業(yè)務(wù)是緩解沖擊的有效方式。當(dāng)前中小行面臨多方面的經(jīng)營壓力，第一，存貸利差收窄、資本市場向直接融資進(jìn)化是難以逆轉(zhuǎn)的長期發(fā)展趨勢，中小行需要積極應(yīng)對來拓展新的利潤來源。第二，中小行目前經(jīng)營模式單一，以存貸業(yè)務(wù)為主，是一種高資本消耗的業(yè)務(wù)，當(dāng)前靠利潤留存難以滿足業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。尤其是伴隨存貸利差的趨勢性收窄，銀行資本內(nèi)生補(bǔ)充難度更大，近年來我們可以看到農(nóng)商行資本充足率下降較快，資本補(bǔ)充壓力較大。第三，隨著金融科技的快速發(fā)展，客戶換一家服務(wù)銀行變得更加容易，市場從賣方市場轉(zhuǎn)換為買方市場，因此，近年來各家銀行的競爭意識也進(jìn)一步加強(qiáng)。財(cái)富管理具有輕資本、弱周期以及提升客戶黏性等優(yōu)勢，是有效緩解銀行傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)面臨的多重壓力的有效方式。

我國中小行手續(xù)費(fèi)及傭金收入占營收比重目前整體仍處于一個較低的水平。上市城農(nóng)商行中比重最高的南京銀行2021年前三季度數(shù)值也僅15.3%，比重超過10%的共6家，分別是南京銀行、上海銀行、青島銀行、杭州銀行和蘇州銀行。這幾家銀行都在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的區(qū)域經(jīng)營，規(guī)模也已經(jīng)發(fā)展到了較大體量，規(guī)模最小的蘇州銀行總資產(chǎn)也有4000多億。農(nóng)商行和經(jīng)營區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的城商行手續(xù)費(fèi)及傭金收入占營收的比重都處在較低的水平。

美國銀行業(yè)的非息收入占營收的比重長期保持在約30%~40%的水平，我們統(tǒng)計(jì)了總資產(chǎn)規(guī)模在1000億美元以下的8家中小行，其中5家銀行非息收入占營收的比重在20%以上。因此，與美國銀行相比，我國中小行收入結(jié)構(gòu)仍有較大的改善空間。

■ 理財(cái)業(yè)務(wù)向財(cái)富管理轉(zhuǎn)型是必然趨勢
首先我們需要明確財(cái)富管理和一般理財(cái)業(yè)務(wù)存在非常大的區(qū)別，一般理財(cái)業(yè)務(wù)是以產(chǎn)品為中心，目的是更好的銷售自己的理財(cái)產(chǎn)品。而財(cái)富管理業(yè)務(wù)則是以客戶為核心，目的是為投資者設(shè)計(jì)一套適合自身的財(cái)務(wù)規(guī)劃。簡而言之，財(cái)富管理并非僅是一般理財(cái)產(chǎn)品銷售的簡單升級，更多的是一種以客戶為核心的綜合性服務(wù)，要求理財(cái)機(jī)構(gòu)能夠更多樣化地滿足客戶需求，因此銀行在做財(cái)富管理的時候?qū)嗯c其他業(yè)務(wù)形成交叉、互補(bǔ)與嵌套。
國內(nèi)資管新規(guī)與理財(cái)新規(guī)監(jiān)管政策下，一般理財(cái)業(yè)務(wù)向財(cái)富管理轉(zhuǎn)型是必然趨勢。尤其是部分中小行將逐步淡出理財(cái)市場，拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)對其具有重要意義。2022年資管行業(yè)正式進(jìn)入發(fā)展新階段，當(dāng)前已經(jīng)獲批的理財(cái)子公司合計(jì)共29家，其中城商行合計(jì)7家，農(nóng)商行僅渝農(nóng)商行一家，成立理財(cái)子公司的銀行理財(cái)存續(xù)規(guī)?；驹?000億元以上。據(jù)彭博新聞報(bào)道，未來隨著理財(cái)業(yè)務(wù)整改轉(zhuǎn)型和理財(cái)公司建設(shè)有序推進(jìn)，未設(shè)立理財(cái)子公司的銀行將無法再新增理財(cái)業(yè)務(wù)。但多數(shù)中小行受制于自身投研能力、資本、人才等資源劣勢，在凈值核算、流動性風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的能力都會嚴(yán)重欠缺，不具備成立理財(cái)子公司的條件。因此，我們判斷未來部分中小行將逐步淡出理財(cái)市場。
理財(cái)業(yè)務(wù)向財(cái)富管理轉(zhuǎn)型是必然趨勢。目前理財(cái)業(yè)務(wù)雖然對中小行的營收貢獻(xiàn)有限，但近年來隨著居民理財(cái)意識逐步崛起，理財(cái)業(yè)務(wù)對于中小行提升客戶黏性發(fā)揮了重要作用。因此，中小行有必要尋求新的方式來維護(hù)客戶黏性，并且隨著居民財(cái)富管理需求日益多元化，單一的理財(cái)業(yè)務(wù)也不能很好的滿足客戶的需求，財(cái)富管理是一項(xiàng)合乎行業(yè)發(fā)展趨勢的必然選擇。

1.2 中小行發(fā)展財(cái)富管理面臨的困境和可能性
上一部分我們論述了中小行為什么要重視財(cái)富管理業(yè)務(wù)，但財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一項(xiàng)難度比較高的系統(tǒng)性工程，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)品引入、銷售隊(duì)伍、營銷推廣等多方面的建設(shè)都需要投入大量的資源，這給資源有限的中小行帶來了巨大的挑戰(zhàn)，這也決定了并不是每一家中小行都適合獨(dú)立發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。因此，本節(jié)我們主要分析中小行發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)面臨哪些困境，以及困境之下哪些中小行具備開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的條件。
 ■ 成本收入平衡問題是核心制約因素
財(cái)富管理具有明顯的規(guī)模效應(yīng)，如圖10所示，每一家銀行只有達(dá)到AUM*后財(cái)富管理才能帶來利潤，因此每一家中小行在開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)前需要充分評估客戶基礎(chǔ)和渠道布局等情況，詳細(xì)測算本行的成本收入曲線，找到本行的AUM*，衡量最終是否能實(shí)現(xiàn)盈利。
中小行業(yè)務(wù)相對較為單一，業(yè)務(wù)協(xié)同有限，預(yù)計(jì)中小行每單位AUM帶來的綜合價(jià)值不及中大型銀行。我們在2021年5月《財(cái)富管理行業(yè)系列專題：美國大型銀行財(cái)富管理借鑒》中指出，財(cái)富管理業(yè)務(wù)對于銀行的核心價(jià)值并不是帶來的直接中間業(yè)務(wù)收入，更核心的價(jià)值是維系客戶、提供綜合金融服務(wù)，與投行等其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展等帶來的間接收益。從美國大型銀行來看，摩根大通、美國銀行和富國銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)對公司業(yè)績直接貢獻(xiàn)都不是太大，2019年摩根大通、美國銀行和富國銀行資產(chǎn)與財(cái)富管理板塊對公司收入的貢獻(xiàn)分別是11.5%、21.4%和18.5%，對公司凈利潤的貢獻(xiàn)分別是7.9%、15.5%和9.0%。摩根大通的財(cái)富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)先，但財(cái)富管理板塊業(yè)績貢獻(xiàn)在幾大行中最低，一部分原因就是摩根大通財(cái)富管理與投行等業(yè)務(wù)板塊協(xié)同較好。
對于中小行來說，客戶基礎(chǔ)和渠道布局等較中大型銀行都具有劣勢，因此AUM規(guī)模擴(kuò)張空間本來就有較大的局限。同時，中小行業(yè)務(wù)模式相對單一，且客戶以中小企業(yè)為主，金融需求也相對較少，這決定了中小行財(cái)富管理與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同會明顯弱于大中型銀行，因此并不是每一家中小行都適合獨(dú)立開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為中小行獨(dú)立開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)一方面需要有足夠的客戶規(guī)模，另一方面財(cái)富管理業(yè)務(wù)能與公司其他業(yè)務(wù)板塊形成一定的協(xié)同，帶來一定的間接收益。

 ■ 人才缺乏、市場競爭加劇等
人才缺乏、業(yè)務(wù)定位不清晰、戰(zhàn)略定力不夠等傳統(tǒng)問題短期內(nèi)難有明顯改觀。中小行面臨客戶存量不足，客戶老齡化問題日益嚴(yán)峻；同時，財(cái)富管理業(yè)務(wù)對專業(yè)化人才要求較高，中小行尤其是農(nóng)商行主要在縣域經(jīng)營，招聘專業(yè)人才就變得非常難，這些都成為了中小行開展財(cái)富管理的重要制約因素。面對諸多困境，近年來中小行在發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)上也呈現(xiàn)出了戰(zhàn)略定力不夠，業(yè)務(wù)定位不清晰等問題，當(dāng)前多數(shù)中小行財(cái)富管理業(yè)務(wù)僅落腳在理財(cái)產(chǎn)品銷售上，甚至很大一部分中小行誤認(rèn)為理財(cái)與存款是替代關(guān)系，因此在理財(cái)業(yè)務(wù)開展上也表現(xiàn)得定力不夠。我們統(tǒng)計(jì)了上市銀行理財(cái)規(guī)模和收入情況，絕大多數(shù)城商行理財(cái)規(guī)模在1000億元以下，農(nóng)商行中僅渝農(nóng)商行超過了1000億元，常熟銀行、蘇農(nóng)銀行和無錫銀行理財(cái)規(guī)模都僅在200億元左右，理財(cái)收入對公司營收的貢獻(xiàn)也是微乎其微。

 

理財(cái)業(yè)務(wù)僅是銀行相互之間的競爭，財(cái)富管理市場參與者除了銀行，還有基金、券商、保險(xiǎn)公司、信托、期貨等眾多參與者，市場競爭更加激烈。近年來各家銀行加速財(cái)富管理布局，與其他機(jī)構(gòu)相比較，銀行開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢主要體現(xiàn)在渠道布局和品牌效應(yīng)，積累了龐大的高黏性零售客戶。從公募基金代銷來看，銀行份額就明顯高于證券公司、獨(dú)立的基金銷售機(jī)構(gòu)及其他機(jī)構(gòu)。
銀行相互之間的市場競爭已經(jīng)變得愈發(fā)激烈，中小行在品牌、網(wǎng)點(diǎn)、投研等各方面都遠(yuǎn)不及中大型銀行，在拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)上面臨更大的挑戰(zhàn)。從公募基金代銷來看，前100家代銷機(jī)構(gòu)中入圍的城商行有10家，農(nóng)商行有2家，12家城農(nóng)商行代銷的股票和混合公募基金保有規(guī)模在前100家中的份額僅2.97%，入圍的12家城農(nóng)商行中有7家規(guī)模在萬億以上。

■ 部分中小行具備開拓財(cái)富管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)
中小行長期扎根縣域，與客戶的聯(lián)系更加緊密、能更好理解客戶需求提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，因此積累了大量忠實(shí)的大零售客戶。尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的中小行手上有大量的富?？蛻?，但這部分客戶卻不是大中型銀行重點(diǎn)服務(wù)客戶。國有大銀行和股份制根據(jù)二八定律，高度重視對私人銀行客戶的挖掘和營銷，在高端客戶領(lǐng)域的競爭極為激烈，但對于富裕和大眾客戶服務(wù)不夠，這給中小行財(cái)富管理差異化發(fā)展提供了空間。另外，中小行管理更加扁平化，因此運(yùn)營效率更高，這也是其發(fā)展財(cái)富管理的優(yōu)勢。

02

中小行財(cái)富管理轉(zhuǎn)型路徑

2.1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向
經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域中小行積累了大量的富?？腿?，具備開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。雖然不同中小行的資源稟賦、戰(zhàn)略定位存在差異，但中小行在確立開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)后，需要盡快明確也發(fā)展方向和路徑，提升業(yè)務(wù)競爭力。具體來看，我們認(rèn)為應(yīng)該主要從以下幾個方面來發(fā)力：
第一，要堅(jiān)定業(yè)務(wù)發(fā)展方向，保持戰(zhàn)略定力。上文我們說到財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一難度比較高的系統(tǒng)性工程，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)品引入、銷售隊(duì)伍、營銷推廣等多方面的建設(shè)都需要投入大量的資源，是一項(xiàng)投入產(chǎn)出周期較長的工作。這就要求中小行在投入期要耐得住寂寞，保持戰(zhàn)略定力。如招商銀行依靠 20 余年的積累，才在大零售領(lǐng)域構(gòu)筑了無可比擬的護(hù)城河。因此，中小行在拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)時，要根據(jù)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律和特點(diǎn)進(jìn)行，不可盲目求成，要保持戰(zhàn)略的定力。
第二，深化地緣優(yōu)勢，確立特色化差異化發(fā)展戰(zhàn)略。中小行聚焦了大量的富裕和大眾客群，該客群不是中大型銀行服務(wù)的重點(diǎn)。同時，中小行相較于大型銀行更加了解這些客戶的軟信息和潛在需求，中小行需要珍惜這群客戶的忠誠，為之專門設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步提升客戶的黏性。同時，中小行機(jī)構(gòu)設(shè)置更加扁平化，決策鏈條短、反應(yīng)靈活，這為中小行在本地拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)提供了無可比擬的優(yōu)勢。基于此，中小行應(yīng)該應(yīng)結(jié)合自身的資源稟賦，進(jìn)一步深化地緣優(yōu)勢，深挖本地客戶的需求，構(gòu)筑具有區(qū)域特色的差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，逐步形成“小而美”的競爭優(yōu)勢。銀行可以針對村民理財(cái)需求，根據(jù)其生命周期，以終身價(jià)值理念為核心，為村民提供全面的財(cái)富管理服務(wù)。
第三，深化協(xié)同合作，建立共贏的伙伴關(guān)系，既包括銀行內(nèi)各部門間的合作，也包括與其他機(jī)構(gòu)間的合作。中小行目前普遍按條線管理，零售金融條線、公司金融條線和金融市場條線相對獨(dú)立，單獨(dú)考核。但這不利于全面理解客戶需求，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。同時，上文我們也提到，財(cái)富管理的核心價(jià)值在于各業(yè)務(wù)條線協(xié)同發(fā)展帶來的綜合價(jià)值，因此加強(qiáng)銀行內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線的合作有其必要性。另外，正如我們所說的，財(cái)富管理是一難度比較高的系統(tǒng)性工程，中小行資源稟賦有限，因此中小行在開拓財(cái)富管理業(yè)務(wù)時需要加強(qiáng)與其他機(jī)構(gòu)的協(xié)同合作，包括銀行同業(yè)，非銀機(jī)構(gòu)，同時也要強(qiáng)化與互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)以及實(shí)體企業(yè)間的協(xié)作，建立共贏的伙伴關(guān)系。
第四，注重人才培養(yǎng)。財(cái)富管理涉及到資產(chǎn)配置決策問題，不僅需要了解和掌握客戶需求和風(fēng)險(xiǎn)偏好，更要能夠判斷市場對于風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)和無風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的整體偏好，以及對各種金融工具的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知，恰當(dāng)進(jìn)行配置并不斷完善方案。由于銀行財(cái)富管理隊(duì)伍多為零售銀行出身，綜合金融知識較為匱乏，綜合財(cái)富規(guī)劃能力更是欠缺，因此人才問題一直是中小行拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)面臨的最迫切的難題之一。

具體業(yè)務(wù)開展方面，我們認(rèn)為中小行拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)應(yīng)從客戶體系構(gòu)建、產(chǎn)品和服務(wù)體系設(shè)計(jì)、經(jīng)營模式策略定位三個重點(diǎn)方面構(gòu)筑長期競爭力。
2.2 客戶體系構(gòu)建
聚焦本地大眾和富裕客群，建立多重化細(xì)分客戶體系是未來中小行拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。上文我們提到中小行應(yīng)該深耕本地，與大中型銀行錯位競爭，聚焦富裕和大眾客群。同時，客戶因生活環(huán)境和生活經(jīng)歷不同，受教育程度不同，需求亦各有不同，在人生不同的階段也會有不同財(cái)富管理需求和風(fēng)險(xiǎn)偏好，這就需要銀行有針對性地對客戶進(jìn)行層層細(xì)分。當(dāng)前客戶細(xì)分最常用的方法是首先按照客戶的財(cái)富規(guī)模進(jìn)行劃分，將客戶區(qū)分出大眾客戶、中端客戶、高端客戶、私人銀行客戶等，針對不同層次的客戶提供不同的服務(wù)，配置不同的資源規(guī)模與類型。
我們認(rèn)為數(shù)字化時代，僅按照財(cái)富規(guī)模的劃分標(biāo)準(zhǔn)已不能滿足客戶多樣化的需求，客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)包括多種，包括年齡、職業(yè)、興趣愛好、消費(fèi)行為、風(fēng)險(xiǎn)偏好等，客戶生命周期不同階段需求也不一樣。目前機(jī)構(gòu)對此類因素并沒有充分運(yùn)用，中小行在拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)上最大的優(yōu)勢即是對本地客戶更加了解，因此未來中小行在客戶分層管理上應(yīng)該加強(qiáng)對客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好、行為模式以及價(jià)值取向等因素的考慮，進(jìn)一步將客戶層層細(xì)分，使不同的客戶群體財(cái)富管理需求凸顯出來。銀行可以針對目標(biāo)客群更好的設(shè)計(jì)產(chǎn)品和進(jìn)行營銷，向客戶提供差異化的咨詢與服務(wù)，以便讓每一個客戶都能產(chǎn)生更大的價(jià)值。
中小行應(yīng)該聚焦某一細(xì)分目標(biāo)市場，打造拳頭產(chǎn)品和服務(wù)。中小行的資源、條件是有限的，不可能滿足所有客戶的全部要求，而應(yīng)該選擇某細(xì)分領(lǐng)域顧客的需求作為目標(biāo)市場，推出拳頭產(chǎn)品和服務(wù)在目標(biāo)客戶心目中樹立其獨(dú)特的形象，這便是“定位”。因此，市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇和市場定位是中小行有效地進(jìn)行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的前提，只有在充分了解市場、明確市場及其定位的基礎(chǔ)上，財(cái)富管理業(yè)務(wù)拓展才可能取得事半功倍的效果。

2.3 產(chǎn)品體系搭建
發(fā)展財(cái)富管理的核心是產(chǎn)品和服務(wù)，銀行需要掌握客戶的需求，激活客戶的需求，滿足客戶的需求。中小行在確立目標(biāo)市場和定位后，提供具有市場競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)是發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。我們認(rèn)為中小行在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)時至少需要考慮幾個方面：
 

 ■ 以滿足客戶需求為核心構(gòu)建產(chǎn)品體系
銀行建立財(cái)富管理產(chǎn)品和服務(wù)體系，首先需要掌握客戶的需求，以滿足客戶需求為核心，這是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基本原則，也是核心原則。財(cái)富管理業(yè)務(wù)是銀行以客戶為中心，通過為客戶提供一套全面的人生財(cái)務(wù)規(guī)劃，平滑人生的財(cái)富需要，并且服務(wù)不斷延伸到稅收、教育、養(yǎng)老、房產(chǎn)等服務(wù)上，以服務(wù)深度獲取優(yōu)勢。目前我國財(cái)富管理市場處于新興階段，其發(fā)展前后也不過二三十年，市場成熟度和復(fù)雜程度較低，財(cái)富管理經(jīng)營模式仍主要以直接銷售產(chǎn)品為主，鮮有提供真正意義上的財(cái)富管理。因此，未來銀行在構(gòu)建財(cái)富管理產(chǎn)品體系時，應(yīng)該從客戶的需求維度和銀行的盈利維度同時進(jìn)行考量，建立客戶數(shù)據(jù)庫，對客戶的投資偏好、財(cái)務(wù)狀況、家庭情況、消費(fèi)行為、退休規(guī)劃、遺產(chǎn)安排等情況做了全面、深入的分析，并在此基礎(chǔ)上對客戶為公司所能帶來的潛在利潤進(jìn)行評級，從而為顧客提供適合的產(chǎn)品和服務(wù)。
 ■ 建立有持續(xù)穩(wěn)定增長收入的產(chǎn)品體系，核心是增強(qiáng)資產(chǎn)配置能力
我們認(rèn)為銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)想要獲得穩(wěn)定增長的收入以實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，其核心是增強(qiáng)資產(chǎn)配置能力，構(gòu)建收取管理費(fèi)收入的盈利模式，兼顧代銷金融產(chǎn)品，從代銷轉(zhuǎn)向資產(chǎn)配置。搭建產(chǎn)品體系最核心的是明確財(cái)富管理的盈利模式，也就是產(chǎn)品的費(fèi)率結(jié)構(gòu)和收入方式。目前財(cái)富管理機(jī)構(gòu)主流盈利模式主要包括兩種，一種是基于銷售產(chǎn)品規(guī)模收取代銷費(fèi)用的賣方模式，一種是基于保有規(guī)模收取管理費(fèi)用的買方模式。第一種賣方模式根據(jù)客戶的每一筆交易收取傭金，客戶資產(chǎn)市值的漲跌不直接影響機(jī)構(gòu)收取的交易傭金，該模式下財(cái)富管理從業(yè)人員在面對客戶時難以保持客觀獨(dú)立，其道德風(fēng)險(xiǎn)頻出。模式最終導(dǎo)致的結(jié)果往往是機(jī)構(gòu)賺錢，但投資者不賺錢，客戶體驗(yàn)不佳，收入增長的穩(wěn)定性跟隨周期波動較大，難以得到長遠(yuǎn)發(fā)展。第二種買方模式的最大優(yōu)勢在于其收入不取決于當(dāng)期的銷售規(guī)模，而是與產(chǎn)品的保有量密切相關(guān)。從專業(yè)的角度幫助客戶做好資產(chǎn)配置，積極拓展資產(chǎn)管理型客群，提升其資產(chǎn)規(guī)模，以求帶來穩(wěn)定的收入，平滑經(jīng)濟(jì)周期起伏下代銷費(fèi)收入的波動對銀行利潤帶來的影響。
提升大類資產(chǎn)配置能力，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)是構(gòu)建買方盈利模式的核心內(nèi)容。財(cái)富管理最核心的功能是給客戶提供一套全面的人生財(cái)務(wù)規(guī)劃，幫助客戶實(shí)現(xiàn)財(cái)富保值增值的目的，因此大類資產(chǎn)配置能力是提升財(cái)富管理長期競爭力最核心的能力。目前的財(cái)富管理業(yè)務(wù)中的資產(chǎn)配置，涉及到的金融市場上的配置，也主要是簡單代銷基金、保險(xiǎn)等產(chǎn)品為主，并且產(chǎn)品的波動性較大。財(cái)富管理和資產(chǎn)配置需要創(chuàng)新更多的風(fēng)險(xiǎn)對沖產(chǎn)品，且不斷提升資產(chǎn)篩選和配置能力，既適合金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展階段，又能為客戶的財(cái)富保值增值。

 ■ 自主產(chǎn)品與開放性產(chǎn)品平臺相結(jié)合
打造開放式的產(chǎn)品貨架和生態(tài)對銀行發(fā)展財(cái)富管理至關(guān)重要，中小行在打造開放式產(chǎn)品模式時應(yīng)該專注固收產(chǎn)品以及“固收+”產(chǎn)品等中低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，不斷提升產(chǎn)品的篩選能力。客戶的需求日益多樣化，創(chuàng)新型金融產(chǎn)品層出不窮，某一金融機(jī)構(gòu)資源和能力有限，不可能擅長所有領(lǐng)域，因此加強(qiáng)與外部機(jī)構(gòu)合作，打造開放式的產(chǎn)品貨架和貨架就至關(guān)重要。即使在基金管理領(lǐng)域具有高度專業(yè)性的大型機(jī)構(gòu)，如花旗銀行私人銀行、摩根大通私人銀行等，也會向客戶提供第三方基金產(chǎn)品。中小行資源更加有限，自有產(chǎn)品單一，完全無法滿足客戶的多樣化需求的，因此中小行更應(yīng)該加強(qiáng)與其他機(jī)構(gòu)的合作，不斷引入新的產(chǎn)品和服務(wù)。但在產(chǎn)品的引入中，我們認(rèn)為中小行應(yīng)該根據(jù)客戶定位和自有資源專注中低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，一方面是中小行客群以縣域大眾和富裕客群為主，風(fēng)險(xiǎn)偏好相對較低；另一方面是，銀行最具優(yōu)勢的領(lǐng)域仍然是固收，對于權(quán)益、另類資產(chǎn)等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域確認(rèn)識不足，并且受制于人才等因素也難以在權(quán)益市場建立核心競爭力。
2.4 經(jīng)營模式策略定位
財(cái)富管理經(jīng)營模式主要分為兩種，一是以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹行牡馁u方模式，二是以客戶為中心的買方模式。中小行財(cái)富管理業(yè)務(wù)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須從客戶的角度來不斷創(chuàng)新和完善運(yùn)營和組織模式，建立以客戶為中心的經(jīng)營模式。當(dāng)然，這一過程并不是一個短期簡單的過程，需要銀行對現(xiàn)有組織和運(yùn)營方式進(jìn)行系統(tǒng)性的改革，包括業(yè)務(wù)條線協(xié)同、前中后臺組織的構(gòu)建、考核激勵等各個方面。
中小行需要大力度推進(jìn)組織架構(gòu)改革，尤其需要進(jìn)一步加強(qiáng)中后臺體系的建設(shè)。首先，財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心價(jià)值即是各部門之間的協(xié)同，但中小行現(xiàn)有的組織架構(gòu)在一定程度上阻礙了不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。未來中小行需要以客戶為中心重構(gòu)組織架構(gòu)，整合各業(yè)務(wù)部門和各類渠道，向有利于強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)的組織架構(gòu)改革，如成立專門的財(cái)富管理部門，同時需要根據(jù)經(jīng)營特色和發(fā)展階段進(jìn)行動態(tài)化的調(diào)整。其次，前臺客戶經(jīng)理擅長產(chǎn)品銷售，但缺乏資產(chǎn)配置的能力，建立強(qiáng)大的中后臺體系有利于彌補(bǔ)前端的不足。從成本效益角度考慮，我們建議多家中小行可以合作搭建共享，中小行深耕本地，客群重疊度相對較低，合作貢獻(xiàn)強(qiáng)大的中后臺系統(tǒng)我們認(rèn)為是可行有效的。

03

美西銀行案例

我們選取美國中小行——美西銀行作為案例，論證中小行也具備條件開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。
3.1 歷史沿革和組織架構(gòu)
美西銀行是一家主要經(jīng)營商業(yè)和零售銀行的美國中小行，總部設(shè)在舊金山，在美國19個州有零售業(yè)務(wù)。截止2021年9月末，公司擁有約890億美元存款、約1050億美元資產(chǎn)，在中西部和西部地區(qū)有大約500家分支機(jī)構(gòu)。該銀行于1874年成立，1979年更名為美西銀行，在2001年被法巴集團(tuán)收購前美西銀行多次收購位于美國不同州的中小行，包括位于加利福尼亞州舊金山的中央銀行、法國加利福尼亞銀行等。2021年12月蒙特利爾銀行決定收購法巴銀行的美國業(yè)務(wù)，法國巴黎銀行將美西銀行以163億美元的價(jià)格出售給蒙特利爾銀行，出售的是法國巴黎銀行在美國的全部零售和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。

美西銀行的大零售板塊包括傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)富管理，由消費(fèi)者金融分部和財(cái)富管理集團(tuán)兩個板塊組成。從大零售板塊的組織架構(gòu)來看，消費(fèi)者金融分部和財(cái)富管理集團(tuán)各自內(nèi)嵌了風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、財(cái)務(wù)等支持部門，并同時向總行對應(yīng)條線匯報(bào)，形成矩陣式管理架構(gòu)，對大零售戰(zhàn)略的推進(jìn)起到了有力支撐作用。

3.2 財(cái)富管理業(yè)務(wù)
美西銀行對個人、中小企業(yè)和企業(yè)客戶銷售一系列的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)，比如為投資者提供經(jīng)紀(jì)和投資咨詢服務(wù)，旨在提供滿足客戶需求的個人投資產(chǎn)品，具體包括提供各種投資的建議和途徑，共同基金、債券、可變年金、可變?nèi)藟郾ｋU(xiǎn)、REITs 和 UITs等。
美西銀行財(cái)富管理服務(wù)客群包括個人及家庭、私營企業(yè)主、國際客戶、企業(yè)高管、超高凈值客戶、制定團(tuán)體退休計(jì)劃的公司（Group retirement plans）、非盈利組織等。公司在對客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，并分析和評估客戶的特征和潛在價(jià)值的基礎(chǔ)上，采取精細(xì)化客戶管理策略，建立針對不同行業(yè)的專家團(tuán)隊(duì)，采用不同的服務(wù)流程，為不同的客戶群提供差異化的大零售產(chǎn)品和服務(wù)。例如，財(cái)富管理業(yè)務(wù)方面，美西銀行打造了“綜合化的資產(chǎn)管理、全方位的金融手段、相互協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，最少的費(fèi)用和稅費(fèi)”四大業(yè)務(wù)特色。

美西銀行財(cái)富管理服務(wù)充分體現(xiàn)了以客戶需求為中心，積極與外部機(jī)構(gòu)合作，并隨著客戶的需求變化動態(tài)調(diào)整策略，為客戶提供最優(yōu)解決方案和服務(wù)。美西銀行財(cái)富管理的五步走充分體現(xiàn)了其以客戶需求為核心的經(jīng)營理念，美西銀行與客戶一起確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力和投資目標(biāo)并使用該信息用于推薦合適的外部投資顧問，并保證其投資策略與客戶的目標(biāo)一致。美西銀行為了確保以全面的方式滿足客戶的財(cái)務(wù)需求，公司的首席顧問將組織一組精選的理財(cái)專業(yè)人士，與客戶的外部顧問合作，幫助客戶實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。
 

04

投資建議（略）

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及監(jiān)管環(huán)境重塑，中小行未來需要高度重視財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展。但財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一項(xiàng)難度比較高的系統(tǒng)性工程，并不是所有的中小行都具備獨(dú)自開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的條件，但區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的中小行具備了客戶基礎(chǔ)。我們認(rèn)為隨著縣域村民財(cái)富管理需求的日益增加，具備一定條件的中小行應(yīng)該積極拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，幫助縣域居民實(shí)現(xiàn)財(cái)富的增值保值，這也有助于實(shí)現(xiàn)共同富裕。因此，發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)對于中小行來說不單是提升盈利能力的方式，更是助力經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型以及實(shí)現(xiàn)共同富裕要承擔(dān)的社會責(zé)任。

05

風(fēng)險(xiǎn)提示

若宏觀經(jīng)濟(jì)不及預(yù)期，可能從多方面影響銀行業(yè)，比如經(jīng)濟(jì)下行時期貨幣政策寬松對凈息差的負(fù)面影響、企業(yè)償債能力超預(yù)期下降對銀行資產(chǎn)質(zhì)量的影響等。宏觀經(jīng)濟(jì)增速不及預(yù)期也會影響居民財(cái)富增速。財(cái)富管理政策和市場發(fā)展態(tài)勢不及市場預(yù)期等。