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realme堂堂回歸！
1月7日，雷鋒網(wǎng)報(bào)道稱(chēng)realme將正式回歸OPPO，作為旗下子品牌進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。報(bào)道稱(chēng)，realmeCEO李炳忠將領(lǐng)導(dǎo)整體子品牌業(yè)務(wù)，而一加中國(guó)區(qū)總裁李杰的職責(zé)保持不變。
且realme的新品發(fā)布計(jì)劃不受影響，并將全面接入OPPO的售后服務(wù)體系。隨著一加、realme的陸續(xù)“回歸”，OPPO體系的資源整合被提至全新戰(zhàn)略高度，主品牌與子品牌之間旨在構(gòu)建更清晰的協(xié)同作戰(zhàn)關(guān)系。
從“OPPO Real”到獨(dú)立出征，再到如今的“回歸”，realme的軌跡仿佛一條拋物線，最終又回到了起點(diǎn)。而這條拋物線的背后，是智能手機(jī)市場(chǎng)從增量廝殺到存量搏斗的殘酷變遷，也是OPPO帝國(guó)在多品牌戰(zhàn)略上的反復(fù)試錯(cuò)與艱難校準(zhǔn)。
realme的回歸，究竟是無(wú)奈之舉，還是大勢(shì)所趨？這場(chǎng)持續(xù)多年的“家庭倫理劇”，背后又折射出OPPO乃至整個(gè)中國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)怎樣的戰(zhàn)略變遷？
01 一場(chǎng)精心策劃的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”
realme與OPPO的淵源，還要追溯到2010年。OPPO內(nèi)部孵化了一個(gè)面向年輕人群的智能手機(jī)子品牌，最初名為“OPPO Real”，后演變?yōu)椤癘PPO Realme”。
彼時(shí)，小米憑借互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起，榮耀背靠華為強(qiáng)勢(shì)崛起，線上市場(chǎng)成為必爭(zhēng)之地。OPPO雖然線下渠道強(qiáng)悍，但在線上聲量和針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)原生代的產(chǎn)品上，存在明顯短板。
realme的使命，從一開(kāi)始就非常明確：作為OPPO的“突擊隊(duì)”，主攻線上市場(chǎng)，尤其是海外新興市場(chǎng)，用高性?xún)r(jià)比和潮流設(shè)計(jì)撕開(kāi)一道口子。
因此，2018年5月，realme品牌正式成立，同年7月，時(shí)任OPPO副總裁、海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人的李炳忠宣布離職，創(chuàng)立realme。從外部看，這是一次高管離職創(chuàng)業(yè)的勵(lì)志故事。
然而，所謂的“獨(dú)立”，從一開(kāi)始就充滿(mǎn)了OPPO的色彩。
首先，股權(quán)與控制權(quán)并未真正剝離。realme的運(yùn)營(yíng)主體“深圳市銳爾覓移動(dòng)通信有限公司”于2018年6月1日注冊(cè)成立，由OPPO控股。李炳忠的“離職創(chuàng)業(yè)”，更像是OPPO集團(tuán)內(nèi)部一次放權(quán)式的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，旨在用更靈活的機(jī)制和更獨(dú)立的品牌形象去沖擊市場(chǎng)。
其次，供應(yīng)鏈與研發(fā)深度綁定。獨(dú)立初期乃至之后很長(zhǎng)時(shí)間，realme在供應(yīng)鏈、研發(fā)甚至部分產(chǎn)線上，都與OPPO共享資源。
這種“后臺(tái)合一，前臺(tái)獨(dú)立”的模式，讓realme能以輕資產(chǎn)模式快速起量，避免了從零搭建體系的巨大成本。這也是realme能在印度等市場(chǎng)迅速?gòu)?fù)制OPPO成功經(jīng)驗(yàn)，并快速躋身全球主流品牌之列的關(guān)鍵。
所以，realme的“分”，從來(lái)不是真正的割裂，而是一種戰(zhàn)略上的“差異化運(yùn)營(yíng)”。OPPO需要一把更鋒利、更專(zhuān)注的“刀”，去開(kāi)辟它不擅長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)避免主品牌形象被稀釋。realme的獨(dú)立，是OPPO應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)抗小米、榮耀線上攻勢(shì)的主動(dòng)布局。
獨(dú)立后的realme，確實(shí)展現(xiàn)了驚人的爆發(fā)力。它憑借“敢越級(jí)”的口號(hào)，在印度、東南亞乃至歐洲市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，成為全球增長(zhǎng)最快的智能手機(jī)品牌之一。然而，隨著同樣出身OPPO體系的realme和一加的羽翼漸豐，OPPO最初設(shè)想的“三箭齊發(fā)、協(xié)同作戰(zhàn)”的美好圖景，開(kāi)始出現(xiàn)裂痕。
OPPO的多品牌戰(zhàn)略，逐漸陷入了“左右互搏”的困境。
根據(jù)研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，OPPO（含一加、realme）在全球市場(chǎng)的份額在2021年前后達(dá)到一個(gè)高峰，一度成為全球第二大智能手機(jī)品牌。但這份成績(jī)單背后，是三個(gè)品牌在定位、渠道和資源上的日益重疊與內(nèi)部消耗。
理論上，OPPO主攻線下與中高端，一加專(zhuān)注高端性能，realme主打線上性?xún)r(jià)比。但在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，尤其是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，邊界變得模糊。
一加為了追求規(guī)模，產(chǎn)品線不斷下探，從高端性能旗艦轉(zhuǎn)向與Redmi等品牌比拼性?xún)r(jià)比，導(dǎo)致其原有高端口碑受損。
而realme在沖擊中高端市場(chǎng)時(shí)，不可避免地與OPPO的中端產(chǎn)品線（如Reno系列）產(chǎn)生交集。三個(gè)品牌在相似的價(jià)格區(qū)間內(nèi)推出配置相近的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者困惑，也導(dǎo)致了內(nèi)部資源的無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。
盡管共享后臺(tái)，但三個(gè)品牌獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)、渠道和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，仍然造成了巨大的資源消耗。
每個(gè)品牌都需要獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算、渠道政策和市場(chǎng)活動(dòng)，在整體市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的背景下，這種分散投入的性?xún)r(jià)比越來(lái)越低。過(guò)度的多品牌策略可能導(dǎo)致內(nèi)耗，使得每個(gè)品牌都無(wú)法在各自領(lǐng)域形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
realme在國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)生水起，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻始終未能打開(kāi)局面。IDC報(bào)告顯示，2022年第三季度，realme在中國(guó)市場(chǎng)的份額僅為2.5%，相比2021年同期跌掉43.1%，到2024年第一季度進(jìn)一步下滑至1.2%左右。
在國(guó)內(nèi)高度成熟且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中，realme作為“后來(lái)者”，品牌認(rèn)知度不足，線下渠道薄弱，僅靠線上性?xún)r(jià)比難以撼動(dòng)小米、榮耀等深耕多年的對(duì)手。尤其是其與OPPO主品牌在渠道和價(jià)格體系上甚至還存在一定的沖突。
這些問(wèn)題，迫使OPPO管理層不得不重新思考多品牌戰(zhàn)略的價(jià)值。當(dāng)市場(chǎng)從“跑馬圈地”進(jìn)入“精耕細(xì)作”階段，整合資源、握指成拳，遠(yuǎn)比各自為戰(zhàn)、分散火力更為緊要。
02 一加先行、realme殿后，歐加系“握指成拳”
realme的回歸并非一時(shí)興起，而是歐加系長(zhǎng)達(dá)數(shù)年品牌整合戰(zhàn)略的收官之作。其序幕，由一加率先拉開(kāi)。
2021年6月，一加與OPPO宣布“全面合并”，一加將成為OPPO旗下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌。一加創(chuàng)始人劉作虎回歸OPPO，擔(dān)任高級(jí)副總裁。
此后，一加在研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道和售后上全面融入OPPO體系，歐加系開(kāi)啟了以O(shè)PPO主品牌為核心，整合內(nèi)部資源的“握指成拳”策略。
然而，整合過(guò)程并非一帆風(fēng)順。一加在回歸后，經(jīng)歷了品牌定位的模糊期，從“不將就”的極客高端，到更主流的性能旗艦，市場(chǎng)表現(xiàn)一度承壓。與此同時(shí)，realme繼續(xù)保持著相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)姿態(tài)。
直到2025年前后，推動(dòng)realme回歸的合力開(kāi)始顯著增強(qiáng)。主要是全球智能手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，增長(zhǎng)放緩。
根據(jù)Counterpoint Research最新發(fā)布的《全球智能手機(jī)出貨追蹤與預(yù)測(cè)》報(bào)告，零部件成本上升預(yù)期將抑制終端需求，預(yù)計(jì)2026年全球智能手機(jī)出貨量將同比下降2.1%。這一預(yù)測(cè)較此前下修2.6個(gè)百分點(diǎn)。
其中，HONOR、OPPO和vivo等中國(guó)智能手機(jī)品牌，利潤(rùn)壓力尤為顯著。
在中國(guó)市場(chǎng)，華為強(qiáng)勢(shì)回歸，小米、vivo等對(duì)手攻勢(shì)凌厲，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入“地獄模式”。OPPO系面臨市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的雙重?cái)D壓。數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，OPPO（不含一加）和realme在中國(guó)市場(chǎng)的份額分別為13%和9%，面臨增長(zhǎng)瓶頸。
在“寒冬”中，單打獨(dú)斗的效率遠(yuǎn)低于協(xié)同作戰(zhàn)。realme獨(dú)立運(yùn)營(yíng)需要自建一套完整的研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道和售后體系，成本高昂。而OPPO經(jīng)過(guò)多年積累，在高端影像芯片（如馬里亞納）、AI大模型、折疊屏技術(shù)、全球供應(yīng)鏈和線下服務(wù)體系上擁有深厚儲(chǔ)備。
讓realme回歸，共享這些資源，可以極大降低其運(yùn)營(yíng)成本，使其能更專(zhuān)注產(chǎn)品與市場(chǎng)。例如，全面接入OPPO售后，能立即解決realme長(zhǎng)期被詬病的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)不足問(wèn)題，提升用戶(hù)體驗(yàn)和品牌口碑。
經(jīng)過(guò)一加整合的試水與調(diào)整，歐加系內(nèi)部對(duì)三個(gè)品牌的定位形成了更清晰的共識(shí)：OPPO主品牌，聚焦全渠道和科技創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端市場(chǎng)；一加，作為性能旗艦，承載線上高端和極客用戶(hù)；realme，則明確為“線上性?xún)r(jià)比”和“年輕潮流”擔(dān)當(dāng)，主攻中低端市場(chǎng)及線上渠道。
三者形成類(lèi)似“華為+榮耀”鼎盛時(shí)期的梯隊(duì)協(xié)同，覆蓋從百元到萬(wàn)元的各價(jià)位段和不同人群，避免內(nèi)耗，一致對(duì)外。
結(jié)束內(nèi)部不必要的競(jìng)爭(zhēng)，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品線，避免重疊。整合研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)資源，降低采購(gòu)和制造成本。尤其是在面臨內(nèi)存漲價(jià)等供應(yīng)鏈壓力時(shí)，集中采購(gòu)能提升議價(jià)能力。
這會(huì)讓OPPO主品牌形象更加聚焦和突出，而realme和一加作為子品牌，可以更明確地服務(wù)于特定人群和渠道，例如realme繼續(xù)強(qiáng)化線上年輕性?xún)r(jià)比市場(chǎng)，一加聚焦性能愛(ài)好者，形成與主品牌OPPO更清晰的差異化互補(bǔ)，而非平行競(jìng)爭(zhēng)。
特別是realme全面接入OPPO遍布全國(guó)的售后服務(wù)體系，能瞬間解決其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最大的軟肋之一：售后服務(wù)便利性，極大提升用戶(hù)體驗(yàn)和品牌信任度。同時(shí)OPPO強(qiáng)大的線下渠道資源，也可以根據(jù)需要為realme提供支持，助其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)破局。
簡(jiǎn)而言之，過(guò)去的“分”，是為了在藍(lán)海市場(chǎng)快速?zèng)_鋒；如今的“合”，是為了在紅海市場(chǎng)鞏固陣地、抵御寒冬。這是OPPO根據(jù)市場(chǎng)周期和自身發(fā)展階段做出的戰(zhàn)略性回調(diào)。
03 回歸之后的挑戰(zhàn)
realme的回歸，標(biāo)志著OPPO多品牌戰(zhàn)略進(jìn)入了一個(gè)全新的“整合協(xié)同”階段。但這并不意味著故事就此結(jié)束，歷史告訴我們，在商業(yè)世界“分”與“合”永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)平衡。
此次整合能否成功，還看能否真正實(shí)現(xiàn)“差異化協(xié)同”而非“同質(zhì)化內(nèi)耗”。
這需要集團(tuán)層面強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管控和產(chǎn)品規(guī)劃能力。如果三個(gè)品牌的產(chǎn)品經(jīng)理依然為了爭(zhēng)奪內(nèi)部資源和市場(chǎng)空間而推出定位接近的產(chǎn)品，那么整合就失去了意義。
realme的品牌個(gè)性是否會(huì)因此被稀釋也是個(gè)隱患。realme之所以能在年輕人中迅速崛起，與其“敢越級(jí)”、大膽潮酷的品牌調(diào)性密不可分。完全融入OPPO體系后，它是否還能保持這種獨(dú)立的“靈魂”和敏捷的反應(yīng)速度？創(chuàng)始人李炳忠的留任，是維持這一定位的關(guān)鍵保障。
特別是在印度、東南亞、歐洲等不同市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和用戶(hù)偏好差異巨大，一套集中化的協(xié)同戰(zhàn)略，是否具備足夠的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)各地的本土化挑戰(zhàn)？這對(duì)公司協(xié)同戰(zhàn)略在復(fù)雜全球市場(chǎng)的適配性是考驗(yàn)。
從更宏觀的視角看，realme與OPPO的“分合史”，是中國(guó)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影。
它見(jiàn)證了從渠道為王到互聯(lián)網(wǎng)思維，從機(jī)海戰(zhàn)術(shù)到精品戰(zhàn)略，從單打獨(dú)斗到生態(tài)協(xié)同的演變歷程。每一次“分”，都是為了更靈活地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)；每一次“合”，都是為了更經(jīng)濟(jì)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。
在技術(shù)創(chuàng)新日益艱難、市場(chǎng)增長(zhǎng)持續(xù)乏力的當(dāng)下，“協(xié)同”與“整合”成為行業(yè)的主旋律。不僅是OPPO，幾乎所有主流廠商都在重新審視旗下品牌關(guān)系，優(yōu)化資源配置。realme的回歸，或許只是這場(chǎng)大整合浪潮中的一個(gè)標(biāo)志性事件。
市場(chǎng)收縮背景下，OPPO選擇“握指成拳”。realme的回歸，為這個(gè)拳頭增添了關(guān)鍵一指。接下來(lái)，就看這只緊握的拳頭，能否在全球市場(chǎng)的鐵壁上，砸出新的通途。