文 | 定焦One 王馨
編輯 | 阿倫
想要改變現(xiàn)狀的lululemon，干掉了自家CEO。
12月11日，lululemon發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)，同時(shí)宣布——公司首席執(zhí)行官卡爾文·麥克唐納（Calvin McDonald）計(jì)劃于2026年1月31日卸任。
值得玩味的是，繼任者“還在物色”。一家市值200多億美元的服裝巨頭，迫不及待地讓已經(jīng)供職7年的CEO“卷鋪蓋走人”，倉促背后是深陷困境之中的掙扎和焦慮。
市場對這種“決絕”暫時(shí)給出了正面回應(yīng)。12日，lululemon股價(jià)上漲9.6%，打破了過去兩年“一發(fā)財(cái)報(bào)就大跌”的魔咒。
lululemon不得不變，從2024年初開始，它的股價(jià)不斷下跌，如今已經(jīng)跌回了6年前的水平。
現(xiàn)在，它終于喘了一口氣，但離走出困境，還很遙遠(yuǎn)。
01 財(cái)報(bào)亮眼背后，lululemon的三大難題
這份三季報(bào)，可謂亮點(diǎn)多多：
1，單季度營收25.66億美元，增長7%，每股收益2.59美元，比預(yù)期高出17%。
2，分區(qū)域來看，美國市場依舊疲軟，銷售額下降2%，但中國市場銷售額大增47%，占整體營收比例也達(dá)到了18.1%，高基數(shù)的前提下同店銷售額亦維持了25%的高增長。
3，同時(shí)，公司難得地上調(diào)了2025全年?duì)I收預(yù)期至109.6-110.5億美元，且預(yù)計(jì)今年新增約46家直營門店，主要落地于國際市場，其中大部分將位于中國。
4，擴(kuò)容股票回購計(jì)劃至10億美元，表達(dá)管理層對長期價(jià)值的信心。
不過，如果我們細(xì)看財(cái)報(bào)，就會發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)背后藏著隱憂。
1，高毛利神話，還能撐多久？
長期以來，lululemon最被資本市場青睞的敘事，一直是“高毛利+低折扣”。作為運(yùn)動服飾品牌，lululemon毛利率長期維持在55%以上，堪稱行業(yè)標(biāo)桿。
然而，過去幾個(gè)季度，lululemon的毛利率水平不斷走低，三季度進(jìn)一步下降到了55.6%。財(cái)報(bào)將主要原因歸咎于更高的關(guān)稅，以及更高的折扣（markdowns）和信用卡返傭成本。
值得注意的是，這已經(jīng)是lululemon連續(xù)第二個(gè)季度提到“折扣”對利潤的侵蝕。
換句話說，消費(fèi)者越來越看重價(jià)格了。而lululemon一旦和“性價(jià)比”掛鉤，它的高端定位就會受到挑戰(zhàn)。
2，庫存增速遠(yuǎn)超銷售，是戰(zhàn)略還是隱患？
即便提高了折扣，lululemon的庫存“水位”卻還在連連上漲。
今年前三季度，lululemon庫銷比（庫存/銷售額的比例）分別達(dá)到60.8%、68.2%和77.9%。可以看出，庫存增速遠(yuǎn)超銷售增速。
品類越多、SKU越復(fù)雜，尾貨與結(jié)構(gòu)性庫存的管理難度就會成倍上升。
目前，lululemon的運(yùn)動場景已經(jīng)從瑜伽向跑步、訓(xùn)練、高爾夫和網(wǎng)球等領(lǐng)域延伸，品類也從女裝延展到鞋類、男裝、配飾等等。
雖然管理層早有預(yù)警，但庫存高企仍像一顆隱形炸彈。
3，男裝業(yè)務(wù)：口號響亮，增長乏力
即便lululemon愿意以增加庫存為代價(jià)探索新品類，但結(jié)果似乎并不如預(yù)期樂觀。
以男裝舉例，2022年的“Power of Three×2”計(jì)劃中，CEO麥克唐納明確要求在2026年將男裝收入在當(dāng)年（19.57億美元）基礎(chǔ)上再次翻番。
然而，這份豪言壯語卻高高舉起，低低落下。
從最新財(cái)報(bào)來看，近兩年男裝占總銷售額的比例并沒有顯著提高，維持在24%左右。按此計(jì)算，2025年男裝銷售額不過26億美元。
還剩一年時(shí)間，要想在2022年的基礎(chǔ)上翻倍，幾乎是天方夜譚。
與此同時(shí)，男裝也面臨著十分強(qiáng)勁的對手。除了老牌運(yùn)動服飾品牌Nike、Adidas等，有男版lululemon之稱的Vuori亦有點(diǎn)勢不可擋的意思。
據(jù)Earnest Analytics公布的信用卡數(shù)據(jù)，Vuori和lululemon消費(fèi)人群的重合度是52%，另據(jù)分析公司Global Data報(bào)告，lululemon的顧客現(xiàn)在在Vuori的消費(fèi)額比以前更高。
lululemon想要“征服”男人不容易。對于平時(shí)健身、戶外的人群而言，在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，其性能尚未得到市場的廣泛認(rèn)可；而在日常休閑穿著中，其設(shè)計(jì)與性價(jià)比又未能形成足夠吸引力，導(dǎo)致部分目標(biāo)用戶覺得它“有點(diǎn)雞肋”。
總之，對于lululemon而言，仍然有很多難題等待解決，而華爾街已經(jīng)習(xí)慣了它過去的高增長，所以任何“偏保守的指引”、“略有回落的增速”都會被無限放大，造成股價(jià)下跌。
然而，我們不能拋開估值談投資，即使在這次大漲之后，lululemon的PE也不過14倍，它還值得投資嗎？
02 小而美，還是大而全？
這次CEO的更替，也被視為lululemon戰(zhàn)略路線的一次關(guān)鍵調(diào)整。
作為lululemon的掌舵人，麥克唐納在過去7年任期中，既有成績、又有不足，可謂是毀譽(yù)參半，容易引起爭論。
麥克唐納是一位相比奇普 威爾遜（Chip Wilson，lululemon創(chuàng)始人）更加適合董事會與華爾街口味的管理人，在他的帶領(lǐng)下，lululemon拓展了運(yùn)動場景和品類、不再是專注瑜伽褲的小眾品牌，男裝業(yè)務(wù)與線上渠道持續(xù)增長……總之，lululemon從“小而美”走向“大而全”。
從數(shù)據(jù)上來看：
1，他帶領(lǐng)lululemon從年?duì)I收33億美元增長至2025年的110億美元（預(yù)計(jì)值）；
2，全球業(yè)務(wù)覆蓋范圍從18個(gè)地區(qū)擴(kuò)展至30余個(gè)，中國大陸市場成為第二大市場。國際業(yè)務(wù)規(guī)模增長了四倍。
3，公司當(dāng)前現(xiàn)金流強(qiáng)勁，資產(chǎn)負(fù)債表健康，持有10億美元現(xiàn)金且無有息債務(wù)。
讓lululemon成為利潤率更高、增速更快的加強(qiáng)版Nike，一度是麥克唐納和華爾街的一致追求。
但在向大而全進(jìn)軍的同時(shí)，lululemon也遇到了阻礙與批評。
2024年10月，奇普 威爾遜買下《華爾街日報(bào)》頭版公開“唱空”公司，他在文章中直言：“品牌表面看起來還不錯(cuò)，但它正在失去靈魂?！?/p>
這場罕見的公開交鋒，把公司內(nèi)部長期存在的矛盾擺到了臺前——到底是資本和董事會說了算，還是最懂產(chǎn)品、最懂用戶的“品牌主理人”說了算？
從商業(yè)本質(zhì)看，這是兩種增長邏輯的碰撞。
對董事會和華爾街而言，lululemon已經(jīng)不是當(dāng)年專注瑜伽褲的小眾品牌，而是一家市值數(shù)百億美元的全球運(yùn)動服飾公司。
資本對它的核心訴求只有兩個(gè)字：增長。要繼續(xù)講新故事、支撐高估值，lululemon就要不斷拓展新品類、新人群、新場景——從女裝、瑜伽到男裝、鞋類、戶外、日常通勤……也就是從“小而美”走向“大而全”。
圖源 / lululemon微博
而在奇普 威爾遜的視角中，lululemon真正的壁壘并不在于“規(guī)模有多大”，而在于“是不是這個(gè)領(lǐng)域里最懂用戶、最專注、最好穿的那一個(gè)”。
他擔(dān)心，當(dāng)公司被迫為了滿足資本市場的預(yù)期而不斷拉長戰(zhàn)線時(shí)，原本讓品牌脫穎而出的專注、審美和產(chǎn)品力，正在被稀釋。
用他的話來說，就是“看上去一切都還在增長，但品牌的靈魂慢慢不見了”。
在這場沖突中，雙方并非誰對誰錯(cuò)，而是出發(fā)點(diǎn)不同：
1，董事會更在意的是收入規(guī)模、品類擴(kuò)張和市值空間；
2，品牌創(chuàng)始人更在意的是產(chǎn)品的極致度、品牌氣質(zhì)，以及與核心用戶之間的那種“強(qiáng)連接”。
換句話說，資本覬覦Nike的規(guī)模，卻忽視了背后的許多東西：
1，Nike是全體育、全人群的“運(yùn)動宇宙”，但折扣高，從歷史數(shù)據(jù)來看，毛利率水平相比lululemon要低上10個(gè)百分點(diǎn)；
2，Nike和lululemon的銷售模式不同，尤其是在早期，經(jīng)銷商承擔(dān)了滯銷庫存的風(fēng)險(xiǎn)，但是lululemon采用了全直營模式，擴(kuò)張帶來的庫存問題只能靠自己消化。
每往前走一步，品牌就要在“純粹性與效率”、“專注與規(guī)?！敝g做一次取舍。越想覆蓋更多人群和場景，就越難保持當(dāng)初那種極致聚焦的狀態(tài)。
這種結(jié)構(gòu)性矛盾，是所有從小眾品牌走向全球化巨頭的公司都會面對的，只不過在lululemon身上表現(xiàn)得更為典型和戲劇化。
03 lululemon，還能重回巔峰嗎？
正如lululemon曾被看做Nike和Adidas的競爭對手一樣，它也正在面臨強(qiáng)勁的競爭。
除了上文提到的Vuori，以高端時(shí)尚瑜伽服起家的Alo Yoga也正虎視眈眈。
投資銀行Piper Sandler在2023年發(fā)布的一份關(guān)于運(yùn)動休閑行業(yè)的報(bào)告中提到，在大本營美國市場，Alo已經(jīng)在與lululemon直面對抗，84%的門店都開在lululemon的0.5英里范圍內(nèi)。
此外，據(jù)Earnest Analytics信用卡數(shù)據(jù)分析，2024年lululemon客戶在Alo Yoga的年均消費(fèi)達(dá)660美元，首次超過其在lululemon的600美元支出，這其實(shí)說明lululemon的核心客群忠誠度在下滑。
在中國市場，Alo已經(jīng)聘請了始祖鳥的前高管，正在醞釀開設(shè)旗艦店，這將對lululemon的第二市場造成直接威脅。
對于社媒這一套，Alo同樣十分擅長。
1，在美國，卡戴珊家族多次穿上Alo Yoga，它很快就和當(dāng)初的lululemon一樣，成了美國“精致白女”的標(biāo)配；
2，在中國，不少明星、網(wǎng)紅、KOL也提前穿上了Alo，在社媒上大肆傳播。比如歐陽娜娜、倪妮和易夢玲等等。
在許多用戶的對比中，Alo的優(yōu)點(diǎn)在于更好、更時(shí)尚的設(shè)計(jì)，lululemon則以上身效果更好、質(zhì)量更優(yōu)取勝。
圖源 / alo官網(wǎng)截圖
年輕人總是喜歡嘗鮮，所以消費(fèi)品牌的忠誠度總是不高。
Alo還沒有進(jìn)入中國，但在小紅書等種草社區(qū)上的關(guān)注度已經(jīng)高漲，一批用戶早已躍躍欲試：“到底怎樣才能買到Alo？”
不過，lululemon也并非沒有護(hù)城河。全球796家直營門店、超2000萬私域會員，構(gòu)成其堅(jiān)實(shí)的線下與用戶壁壘。
從業(yè)績與股價(jià)表現(xiàn)來看，lululemon正經(jīng)歷一個(gè)從高增長向中速增長的再定價(jià)階段，過去兩年的股價(jià)下行，源于預(yù)期與估值的修正，而非基本面崩塌。
目前，lululemon的資產(chǎn)負(fù)債表狀況良好——輕資產(chǎn)、低負(fù)債、高現(xiàn)金流，過去五年的平均ROIC（資本回報(bào)率）亦達(dá)到35%的高水平。
在科技股估值備受爭議的當(dāng)下，一部分投資者更傾向于將籌碼押注在像lululemon這樣基本面扎實(shí)、估值相對合理的公司上。
對于投資者而言，更關(guān)鍵的問題在于，是否相信董事會繪制的龐大藍(lán)圖？是否認(rèn)可從“極致單品”走向“運(yùn)動生活方式品牌”的增長路徑？
追求規(guī)模，必然面臨產(chǎn)品大眾化、品牌特質(zhì)模糊的風(fēng)險(xiǎn)，最終可能損害其賴以成功的“品牌力”，導(dǎo)致“做大卻未做強(qiáng)”。
回歸精品，則意味著必須主動控制增長節(jié)奏與渠道廣度，以維持高端的品牌形象和稀缺性。
下一任CEO的選擇，或許將決定lululemon是回歸“專注”，還是繼續(xù)“擴(kuò)張”。