文｜刀客doc
老羅火燒華與華
對于喜歡造概念的廣告業(yè)來說，今年真的可以改元“永浩”了。
我就說這三年，沒有一個營銷事件能掀起全行業(yè)、全社會的現(xiàn)象級討論，甚至能起到會對公共政策方面起到實(shí)質(zhì)性的推動作用。
9月14日晚，羅永浩在直播間再次直接“開火”，這一次，他將矛頭對準(zhǔn)了西貝背后的品牌操盤手——華與華。
羅永浩稱，“如果你們要做市場營銷、品牌戰(zhàn)略、品牌定位這些事，想找華與華兄弟的話，通過這次事件，好好考慮一下，慎重考慮一下。他的支招水平就是這樣?！?/p>
有媒體報道，華與華為西貝服務(wù)了整整十年，收費(fèi)累計(jì)約6000萬人民幣。西貝內(nèi)部人士證實(shí)了這個事情。
9月15日，羅永浩在微博回應(yīng)稱：“華與華的老板已經(jīng)跟我道了歉，這件事可以過去了，畢竟它只是一個跑題的插曲。”
雖然當(dāng)事人已選擇“翻篇”，但輿論并沒有打算就此放過華與華。
在社交媒體上，關(guān)于“10年6000萬咨詢費(fèi)值不值”“華與華是否已經(jīng)不適配當(dāng)下營銷環(huán)境”的討論再次發(fā)酵。
對這家本就充滿爭議的咨詢公司來說，輿情的戰(zhàn)火已經(jīng)燒到自家門口。
華與華的核心價值
1年600萬咨詢費(fèi)，華與華最值錢是什么？
我認(rèn)為，不是他引以為傲的方法論，而是“華杉”這個人。
我曾經(jīng)在2021年新消費(fèi)火熱的時候，隨一行人，去上海的華與華拜訪過華杉。當(dāng)時他透露，華與華160個人，年?duì)I業(yè)收入近3個億，平均每個員工貢獻(xiàn)近190萬。
對同行的廣告公司對比，這個人效算是很高了。
華杉在華與華沒有固定工位，常備血壓儀。刀客Doc拍攝。
在廣告或者品牌咨詢行業(yè)，華與華是頂流，也是很多公司學(xué)習(xí)的對象。
很多人都讀過華與華的書，語言有感染力，邏輯也完整。幾年前，我自己讀完他的案例集，也會熱血上頭，覺得自己掌握了策劃的“武林秘籍”，能立馬上場大展身手。
不過，武林秘籍怎么會公開寫出來呢？
我認(rèn)識不少在廣告圈里極有天賦的朋友，他們完整復(fù)刻華與華的方案執(zhí)行流程，
從品牌診斷、slogan提煉、符號設(shè)計(jì)，到終端視覺系統(tǒng)再造，每一個步驟都做到了“可以以假亂真”的程度，甚至可以更勝一籌。
但是，這些方案買不到600萬，甚至60萬客戶可能都不會買單。
因?yàn)闋I銷咨詢交付的，表面上是所謂的解決方案，更底層的是一個“信任背書”。
這個背書的價值是多方面的，可以從對內(nèi)和對外看。
01 對內(nèi)，這個背書可以幫助企業(yè)最快達(dá)成內(nèi)部共識，
這里面包括說服老板，包括員工認(rèn)同、也關(guān)乎決策效率。
這一點(diǎn)非常重要。
在一個信息高度不對稱、專業(yè)判斷極度主觀的市場里，企業(yè)內(nèi)部其實(shí)很難就“什么是對的”達(dá)成共識。
尤其是涉及品牌戰(zhàn)略、創(chuàng)意決策、廣告預(yù)算這種“既花錢又看不出短期效果”的決策時，內(nèi)部常常陷入博弈：CEO擔(dān)心被忽悠，品牌部害怕不被理解，營銷經(jīng)理被夾在中間進(jìn)退兩難。
而且現(xiàn)在不少大公司治理，不是一言堂了，CMO要說服CEO，CEO要說服董事長，董事長要為股東和投資人負(fù)責(zé)。
這個時候，“我們找了某某咨詢公司”或許就成了一種組織內(nèi)的共識錨點(diǎn)。
我曾經(jīng)看過俞敏洪的一段訪談。他提到，早年間在新東方內(nèi)部，他與徐小平、王強(qiáng)之間，曾因?yàn)楣局卫韱栴}有過明顯分歧。那時新東方做的一個決定，就是引入外部的咨詢公司介入。
還有一個眾所周知的事兒，小米找著名設(shè)計(jì)師原研哉重新設(shè)計(jì)Logo的事件。當(dāng)時很多人覺得那就是一場公關(guān)秀——200萬換了個“圓角矩形”，值嗎？
主流解讀大多強(qiáng)調(diào)傳播效應(yīng)，認(rèn)為節(jié)省了廣告費(fèi)，值了。
但從組織角度看，真正值的是：雷軍認(rèn)可原研哉的品牌話語權(quán)，也知道這個名字，能讓整個公司員工“相信這是對的”。
如果你在大廠品牌部待過，你就會深有體會，推動一個logo改造，讓老板認(rèn)可、讓內(nèi)部協(xié)同方認(rèn)，內(nèi)部阻力有多大。
只要有一個人提出疑問，就要重改甚至重新論證，推翻重來是常有的事兒。
同樣是一個Logo，如果你說是“我們公司設(shè)計(jì)師”做的，和你說是“原研哉”做的，哪個更容易讓老板拍板？哪個更少被內(nèi)部反復(fù)質(zhì)疑？
這不僅是設(shè)計(jì)的問題，更是組織達(dá)成共識的成本問題。
02 對外，背書的價值在于說服合作伙伴。
華與華早期服務(wù)的是醫(yī)藥行業(yè)，后來客戶結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)向餐飲，。
事實(shí)上，餐飲一直是中國營銷咨詢行業(yè)最穩(wěn)定的大金主之一。原因是：餐飲是最依賴視覺傳播、線下符號、品牌辨識度的行業(yè)。它的商業(yè)模型更簡單一些，不像消費(fèi)電子需要技術(shù)說服力，也不像快消品牌有多層復(fù)雜的渠道體系，更像電商不太依賴廣告投流和精細(xì)化數(shù)據(jù)分析。
門店本身，就是最大的廣告位。
一個好招牌、一句好口號、一個能拍照打卡的視覺符號，往往比幾十萬預(yù)算的線上投流效果還直接。
這也是為什么，從2000年代開始，像葉茂中、華與華這樣的品牌咨詢公司，就頻頻出現(xiàn)在餐飲品牌的背后。
這里有個小插曲。
2003年，葉茂中去西貝莜面村吃飯。飯菜合口，他主動找到董事長賈國龍，說想幫西貝做咨詢策劃。
當(dāng)時的葉茂中已經(jīng)功成名就，報價達(dá)到300萬。
2003年，300萬并不是小數(shù)——當(dāng)時西貝北京六里橋店是最賺錢的門店，一年也就賺這個數(shù)。
賈國龍婉拒了這筆合作。葉茂中后來去服務(wù)了另一家餐飲品牌——真功夫。
而西貝則繼續(xù)靠著自力更生，開拓市場。直到十年后，2013年，賈國龍決定重新走上品牌升級這條路，這一次他找了華與華，至今合作已經(jīng)12年。
話說回來，在餐飲等高度依賴招商加盟的行業(yè)里，品牌的第一批“買單人”并不是消費(fèi)者，而是“小B”——那些正在尋找項(xiàng)目的中小投資人、加盟商、個體創(chuàng)業(yè)者。
在很多小B的判斷邏輯里，信任是外部灌注的，是向上嫁接的。
他們往往不具備系統(tǒng)判斷一套品牌戰(zhàn)略是否科學(xué)、廣告是否有效、投放是否合理的能力，也沒有足夠資源做用戶調(diào)研或模型測試。于是，他們依賴的是社會性參照——誰說了這個好？誰也在用？有沒有權(quán)威背書？
而背書，是一種信任捷徑?，F(xiàn)在華與華的官號上，依然不少靠招商加盟起盤的餐飲客戶。
如果他們聽說過“華與華做過蜜雪冰城”、“西貝請過華與華10年”，這些信息就就足以成為他們判斷“值得加盟”的心理依據(jù)。
這也是“品牌咨詢”的核心——華杉，其實(shí)不是一個人，而是一種可以托付判斷的社會性符號。
你甚至可以說，這些小B不是信任某種方法論，而是信任華杉的社會信用等級。他的名字，被寫進(jìn)了品牌故事、掛在了招商話術(shù)、印在了PPT里，成了一個組織內(nèi)部向外證明“我們是專業(yè)的”的認(rèn)證標(biāo)章。
爭議和貢獻(xiàn)
關(guān)于華與華的爭議非常多，在網(wǎng)絡(luò)上的評論毀譽(yù)參半。
有人覺得，這更像是一種“營銷心理按摩”：讓老板感覺有人懂他、支持他、幫他說出那句想說但不敢說的話，然后再包裝出一個“戰(zhàn)略”。
最尖銳的評論甚至直指：這家公司是騙子公司，“根本沒有方法論”，講了二十年，還是那幾句“超級符號”的反復(fù)循環(huán)。
不過，也不能忽視華與華的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)不管主觀的還是客觀帶來的。
這個貢獻(xiàn)，絕不在于所謂的“理論創(chuàng)新”，更不是華杉口中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“超級符號理論”。
事實(shí)上，那套“超級符號”的理論，在廣告圈內(nèi)并沒有形成真正的學(xué)派，也遠(yuǎn)不如“定位理論”在中國傳播得深遠(yuǎn)——里斯和特勞特的《定位》已經(jīng)是各類營銷課的常青讀物，早就成了一代營銷人的認(rèn)知起點(diǎn)。
而“超級符號”，更多是客戶記住的宣傳口號，而非同行推崇的方法論，總之我是不太感冒的。
如果說定位理論是教廣告人“怎么想”，那華與華則是教廣告人“值多少錢”。
在越來越多廣告公司變成“執(zhí)行公司”“墊資公司”的當(dāng)下，乙方從“品牌智囊”變成“品牌替身”。從外腦，變成外包。行業(yè)價格越來越低，服務(wù)越來越碎，戰(zhàn)略越來越空，乙方價值越來越模糊。
而華與華做了另一件事：
他公開報價，一年600萬起步，不議價；不比稿、不競標(biāo)、不先聊方案，所有人的時間，只對已經(jīng)付費(fèi)的客戶負(fù)責(zé)。
嚴(yán)格意義上來說，這并不是全行業(yè)最貴的——像君智咨詢據(jù)說是上千萬。但喊得最響、最系統(tǒng)化、最具傳播效應(yīng)的，是華與華。
他們不主動出擊、不拓客，而是搭了一個“高價、高信任、慢交付”的模型，看起來“傲慢”，但本質(zhì)上，它替行業(yè)爭回了“服務(wù)者的尊嚴(yán)”。
它用自己做了一個“行業(yè)價格錨點(diǎn)”：一個logo，不再是豬八戒上幾千塊搞定的服務(wù)；一套品牌定位，不再是可以免費(fèi)試稿的乙方服務(wù)。。
華與華把自己定價為600萬年費(fèi)，這個定價當(dāng)然是想拉高自己的身價，客觀上也抬高了整個營銷服務(wù)行業(yè)的定價空間。
多年前，在某個綜藝論壇上，我聽行業(yè)老炮宋秉華提到過一個“帳篷理論”。
他說，一個平臺內(nèi)容生態(tài)就像一個帳篷。若全靠一根根短柱子（普通項(xiàng)目）撐起，這頂帳篷就注定矮小、擁擠、空間有限。必須有一根又高又強(qiáng)的中柱（爆款項(xiàng)目），帳篷的空間才會真正撐起來。
這個“中柱”，在中國品牌咨詢行業(yè)里，就是華與華、君智這些公司。
回到這次老羅和西貝的事件，寫完稿子的時候，我得知華與華已經(jīng)跟老羅道歉了。
這也許是出于對輿論走勢的判斷，也可能是為了快速止損。
有人調(diào)侃：“甲方忙著沖鋒，乙方悄悄認(rèn)慫?！?/p>
過去十年，華與華始終站在品牌戰(zhàn)場的最前線，是主張的提出者，更是沖鋒的號手。但真到了自己被卷入爭議的那一刻，它卻迅速抽身。
當(dāng)然，道歉本身并不丟人。低頭，很多時候也是一種成熟的處理方式。
但在不少長期關(guān)注華與華的人看來，這一幕著實(shí)有些不太體面。