文 | 娛樂資本論 Frank
中國的咖啡行業(yè)可能是全球競爭最激烈的市場，在這個平臺疊加品牌迅速跑馬圈地的市場上，一群“頂級營銷人”成了關(guān)鍵變量。
古茗那句 “喝古茗的人，都是吳彥祖” 刷屏?xí)r，很少有人知道背后的操盤手是CMO頓賢。
這位“老古茗人”多年來極少公開露面，卻抓住了年輕消費者心理，兩支與吳彥祖合作的廣告短片，單條播放量破千萬，評論區(qū)里“喝男神同款”的互動刷出幾十萬條。
星巴克中國CGO楊振帶著快消品牌基建和阿里文娛的數(shù)字化操盤經(jīng)驗而來，尤其擅長內(nèi)容與營銷創(chuàng)新，平臺內(nèi)容邏輯讓他首倡“內(nèi)容中臺”理念，更習(xí)慣靠用戶自發(fā)傳播形成口碑。
在加入星巴克前，楊振便參與了品牌定制短劇《我在古代開星巴克》。2024年11月，楊振正式上任CGO，這也是星巴克中國首次設(shè)立該崗位。
據(jù)剁椒Spicy了解，星巴克中國賦予CGO的權(quán)限，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)CMO，需要整合市場營銷、數(shù)字業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等多個部門，核心目標(biāo)就是一個——為公司帶來增長。
“星巴克找楊振做CGO的那一刻，才算真正有了能和瑞幸在數(shù)字化營銷領(lǐng)域勢均力敵的對手”，業(yè)內(nèi)人士直言， 品牌多年沉淀的基礎(chǔ)設(shè)施，恰好需要楊振這樣的操盤手來承接流量。
而與他進(jìn)行對標(biāo)的人物楊飛，有著截然不同的自我定位。他曾說，希望后來人提起他，會覺得“是在一線拼殺的戰(zhàn)士，也是不懈的修煉者”。
從神州優(yōu)車集團(tuán)CMO到瑞幸CGO，談及自己的核心能力，楊飛直言：“我是個對機會有敏銳嗅覺的人。” 這種洞察力、穿透力與判斷力，并非憑空而來，而是深耕營銷領(lǐng)域20多年積累的底色。
“流量池思維”是他刻在骨子里的實戰(zhàn)基因，瑞幸至今的持續(xù)火爆，正是這套邏輯的延續(xù)：依照 “點、線、面” 營銷策略，先靠一款爆款產(chǎn)品打透“點”，再通過全渠道推廣串起“線”，最后用不間斷的創(chuàng)新與聯(lián)名鋪滿“面”，以爆款帶動品牌整體市場表現(xiàn)。
庫迪首席策略官李穎波則沉淀著奧美時期的營銷體系，一邊參與搭建“風(fēng)險共擔(dān)聯(lián)營模式”，快速穩(wěn)住門店擴張的基本盤；一邊延續(xù)奧美時期的專業(yè)打法，從IP篩選到官宣王一博、楊冪為全球品牌代言人，每一步都精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)不同客群。
這群頂級營銷人，雖操盤風(fēng)格各異，卻有著高度一致的行事準(zhǔn)則。
第一，牢牢掌控主導(dǎo)權(quán)。作為甲方，主導(dǎo)掌控營銷全鏈路，從策略制定到落地執(zhí)行均親抓親管，而非依賴乙方提供方案來做選擇題；
第二，打破了“CMO只做聲量”的認(rèn)知。他們把品效銷合一作為職責(zé)核心，CMO要直接牽頭線上渠道突破，CGO更是要對品牌增長與銷售結(jié)果負(fù)責(zé)；
第三，要啃的“硬骨頭”也高度一致。推動咖啡進(jìn)一步擴圈，觸達(dá)非核心消費人群；提升用戶復(fù)購率，留住存量客群，應(yīng)對跨平臺、跨媒介的整合營銷挑戰(zhàn)，在碎片化傳播中抓住核心流量，都是他們當(dāng)前的核心課題。
隨著咖啡茶飲的“營銷戰(zhàn)”進(jìn)入精準(zhǔn)操盤的新階段，剁椒Spicy更關(guān)注，不同咖啡品牌營銷操盤手的個人基因究竟會如何影響品牌策略的制定與落地？
縱觀當(dāng)前咖啡市場的核心玩家，其背后的操盤手大致可歸為三大類。
古茗的CMO頓賢，是爬坡期品牌最需要的行業(yè)原生派，她的履歷沒有復(fù)雜的跨行業(yè)跳轉(zhuǎn)，堪稱“品牌自己養(yǎng)出來的操盤手”。
2016年，剛畢業(yè)一年的頓賢加入古茗，當(dāng)時這個起源于浙江的茶飲品牌仍在區(qū)域市場摸索，行業(yè)也正處于憑借快速開店和打造爆品就能搶占先機的階段。
據(jù)了解，她的成長路徑扎根于業(yè)務(wù)一線，從寫出品牌第一個10萬+爆文的新媒體運營起步，到2018年操盤“楊枝甘露”項目時，她已在客服、公關(guān)、外賣、小程序、營運等十幾個崗位完整輪崗，接觸過她的人對她的評價是“性情”。
2023年初因“品牌板塊沒人牽頭”陷入瓶頸。頓賢從負(fù)責(zé)的“開城”項目中被緊急召回總部，一手重啟品牌部、搭建實戰(zhàn)型團(tuán)隊。也是這兩年，她主導(dǎo)的“書法杯”“天官賜福IP聯(lián)名”“吳彥祖咖啡”等項目接連出圈。
與之不同的是，星巴克的CGO楊振，是轉(zhuǎn)型期巨頭最渴求的跨界者。
近年來，星巴克在中國增長變緩，第三空間的體驗?zāi)Ｊ皆谌鹦业绕放频牡蛢r競爭下受到挑戰(zhàn)，此時的星巴克急需一個能打通全鏈路的角色。
去年下半年，星巴克全球和中國管理層發(fā)生一系列調(diào)整，也是在這個時候，2024年11月楊振加入，成為了星巴克中國首位CGO。
楊振早年任職寶潔品牌經(jīng)理、百事市場總監(jiān)，筑牢了快消品的品牌基建功底；后來在阿里文娛負(fù)責(zé)市場與用戶增長，還曾擔(dān)任優(yōu)酷高級副總裁、特贊總裁及合伙人、VMLY&R資深副總裁，吃透數(shù)字化運營與內(nèi)容創(chuàng)新邏輯。
當(dāng)需要在紅海市場撕開缺口時，最有效的路徑是復(fù)制經(jīng)受過驗證的戰(zhàn)場邏輯，創(chuàng)業(yè)初期加入的瑞幸CGO楊飛與庫迪首席策略官李穎波，則代表了第三種類型。
楊飛是“廣告品效合一”的堅定實踐者，更擅長通過精準(zhǔn)廣告高效獲客，再將流量沉淀為高復(fù)購客群，核心始終以“廣告流”驅(qū)動增長。
這種實戰(zhàn)能力早在20多年前在中國傳媒大學(xué)攻讀傳播學(xué)碩士時埋下伏筆，提前進(jìn)入4A公司參與社會實踐的他很快被營銷領(lǐng)域的創(chuàng)造性與持續(xù)挑戰(zhàn)性打動，也為后來的“商戰(zhàn)操盤”積累了早期認(rèn)知。
2017年瑞幸作為咖啡品牌誕生時，創(chuàng)始團(tuán)隊本就脫胎于神州優(yōu)車核心成員，曾任瑞幸CMO、現(xiàn)任CGO的楊飛，正是這套邏輯的核心執(zhí)行者，他來自神州優(yōu)車，曾擔(dān)任集團(tuán)CMO，全面負(fù)責(zé)神州專車、租車、買車的市場營銷，策劃過 “Beat U”“Love U” 等經(jīng)典案例；
2020年他接管了被停職COO劉劍的大部分職權(quán)，主導(dǎo)品牌、用戶及營收增長，瑞幸的“瘋狂營銷”標(biāo)簽背后，很大程度上是他的手筆；2021年2月，瑞幸內(nèi)部文件更明確他作為“三駕馬車”之一，分管增長線及營銷、電商等核心部門。
行業(yè)對他的評價極高，營銷專家小馬宋曾直言，“最厲害的營銷專家從不在乙方或咨詢公司，而是在甲方一線，今天中國沒有哪家咨詢公司的人能達(dá)到瑞幸楊飛的水平?！?/p>
庫迪的李穎波也是這套體系的延伸者。
他現(xiàn)任庫迪首席策略官，主抓策略與營銷，而在加入咖啡賽道前，他的核心戰(zhàn)場是奧美廣告，曾深度服務(wù)神州、瑞幸兩大團(tuán)隊，全程參與過兩者早期的營銷補貼戰(zhàn)，早已吃透了快速造牌邏輯。
2021年9月他加入舌尖科技后，接受采訪時曾表示，舌尖科技的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)很多都是之前神州和瑞幸咖啡團(tuán)隊成員，陸正耀是公司戰(zhàn)略委員會的主席，主要負(fù)責(zé)生意戰(zhàn)略決策、治理過程和資源協(xié)助。
后來“庫迪咖啡”的管理團(tuán)隊，恰好是瑞幸前創(chuàng)始人陸正耀、瑞幸前CEO錢治亞，前神州和瑞幸咖啡團(tuán)隊核心成員，再加上他這位“老搭檔”。
老班底的集結(jié)直接決定了庫迪的管理邏輯，此前，庫迪高管王若麟（化名）向每日人物透露，庫迪的管理更像一條“高效單行道”，主要是核心領(lǐng)導(dǎo)們的意見向下傳達(dá)，所有戰(zhàn)略決策，都由陸正耀和核心高層組成的總裁辦來決定，其中就包括李穎波。
這份基因帶來的，還有李穎波口中“內(nèi)心的高確定性”。“進(jìn)入賽道時就備好五年資金池”，他的公開表述里篤定表示，庫迪絕非咖啡賽道的新兵，“供應(yīng)鏈、運營、技術(shù)、團(tuán)隊，都是經(jīng)受過市場驗證的先發(fā)優(yōu)勢”，無需像新品牌那樣從零試錯。
李穎波的角色早已超越傳統(tǒng)“只管營銷”的范疇。既參與庫迪的策略與營銷，又深度介入生產(chǎn)端管理，核心目標(biāo)是推動打造“咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈項目”：搭建自有供應(yīng)鏈體系，保持高品質(zhì)水準(zhǔn)，提升成本效率，維持9.9元定價，他還明確 “會投入很多資源去教育、擴張市場”，延續(xù)“先做規(guī)模、再做利潤”的邏輯。
而他對庫迪的定位，也并不局限于咖啡品牌，“你可以理解我們是一個做快消品的公司，甚至未來（的嘗試），我覺得說不定也不僅僅會是在飲品這個行業(yè)?！?/p>
茶飲品牌跨界做咖啡，已經(jīng)不是什么新鮮事。
但“兩年前在市場增長、強調(diào)品牌定位時，做跨界咖啡容易產(chǎn)生消費心智模糊，但是今年消費降級嚴(yán)重，消費者對價格忠誠對品牌不忠誠，跨界咖啡是一個正確的決策”，咖啡商學(xué)COCO這樣評價古茗咖啡業(yè)務(wù)的時機。
背后的邏輯并不復(fù)雜，當(dāng)咖啡從小眾飲品徹底轉(zhuǎn)向大眾高頻需求，市場空白恰好留給了有供應(yīng)鏈與門店優(yōu)勢的茶飲品牌，古茗本身自帶供應(yīng)鏈基因，依托既有供應(yīng)鏈體系與龐大的門店基數(shù)，又能將咖啡定價壓至10元左右。
另一個關(guān)鍵決策在于“咖啡賣給誰”的判斷。頓賢曾表示，2016年古茗的消費者年齡主要集中在18到25歲，隨著年齡增長，消費者的口味偏好在慢慢改變，受眾群體也在慢慢收縮，“我們認(rèn)為應(yīng)該尊重消費者口味的變化，才決定做咖啡”。
古茗咖啡的目標(biāo)客群并非重度咖啡愛好者，而是自身奶茶用戶，這種導(dǎo)向進(jìn)一步體現(xiàn)在產(chǎn)品端。據(jù)古茗加盟商透露，品牌售賣的咖啡機是8萬元左右的的 “瑞士全自動頂配” ，選用的咖啡豆卻是知名度不高的“小滿”品牌。
即便存在這樣的配置差異，古茗咖啡仍多次出圈 。核心在于刻意弱化咖啡苦味，“果咖與奶咖的調(diào)配口感平衡度做得很到位，即便是不常喝咖啡的三四線城市消費者，喝起來也舒服”，COCO也認(rèn)可這一點，直言 “僅從這點看，古茗的咖啡業(yè)務(wù)已經(jīng)成功”。
而古茗在咖啡業(yè)務(wù)上的營銷打法，用其內(nèi)部邏輯來說，“要的不是數(shù)據(jù)，而是真實的互動，是回搜，是品牌名變成小藍(lán)詞，是復(fù)購”，且每一步核心指向都很統(tǒng)一。
具體動作形成清晰遞進(jìn)，先宣布吳彥祖成為“古茗咖啡品質(zhì)合伙人”制造話題熱度，隨后配合明星合作同步啟動“全場咖啡8.9元”限時福利。并通過小紅書、微博、B站發(fā)動用戶“曬同款”，完成從認(rèn)知到回購的全鏈路擊穿。
而星巴克的轉(zhuǎn)型先從內(nèi)開始，首位CGO楊振的上任，更成了品牌向數(shù)字化、年輕化轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵信號。
在阿里文娛時期，認(rèn)識楊振五年的媒體人評價他“大概和高曉松是一類人”，說什么都讓人覺得“好有道理”，還有打雞血般的熱情和源源不斷的新想法；還是“讓人又羨慕又佩服” 的類型，“有才華還勤奮，認(rèn)識他之前覺得自己挺聰明，認(rèn)識后才發(fā)現(xiàn)自己頂多算不笨?！?/p>
據(jù)晚點報道，楊振上任第一天就先是拉了一個200多人的員工微信群，在微信群里對員工說，要講述門店伙伴和品牌故事，每個人都要關(guān)注變革?？此坪唵蔚膭幼?，卻精準(zhǔn)指向星巴克的短板，激活了內(nèi)部內(nèi)容活水，為后續(xù)營銷儲備真實素材。
而星巴克賦予CGO的權(quán)限，更遠(yuǎn)超傳統(tǒng)CMO，除了主導(dǎo)營銷，楊振還統(tǒng)籌產(chǎn)品研發(fā)與新品推出，核心目標(biāo)是通過全鏈路數(shù)字化，真正觸達(dá)年輕客群。這種團(tuán)隊變革的效果，很快體現(xiàn)在市場動作上：
一是發(fā)力非咖場景，價格端主動下沉，2025年6月，星巴克首次宣布發(fā)力非咖啡飲品市場，提出“上午咖啡，下午非咖”的全天候體驗場景，并對旗下數(shù)十款“非咖啡”飲品降價，最低觸及23元，而降價的核心品類，星冰樂、冰搖茶等均是高頻點單款；
二是產(chǎn)品端加速推新，4月推出“真味無糖”創(chuàng)新體系成為咖啡行業(yè)首創(chuàng)，更大程度地讓顧客掌握風(fēng)味咖啡甜度的選擇權(quán)。從年初的“上市3天銷售突破100萬杯”的比利時黑巧系列，到“上市即斷貨”的玫瑰20系列，再到近期跟進(jìn)秋日金桂系列以及焙茶拿鐵、升級版抹茶拿鐵等季節(jié)性新品，推新節(jié)奏明顯加快。
三是活動端貼近大眾，4月，星巴克與五月天樂隊主唱阿信個人品牌 #STAYREAL的聯(lián)名成為2025年開春以來最具聲量的品牌營銷事件之一，6月又借《瘋狂動物城2》上映推出3款聯(lián)名冰搖茶。
四是會員體驗更創(chuàng)新跨界，7月星巴克中國宣布與中國東方航空合作，開啟“啡行模式”，8月更加入外賣平臺“秋天第一杯”營銷、推出黑金會員免費福利，持續(xù)拉近與消費者的距離。
瑞幸總部的辦公室里，楊飛的案頭始終掛著一幅“風(fēng)林火山”題字，“這四個字，既是我的企業(yè)座右銘，也是我對商戰(zhàn)的全部理解”， 談及這幅出自《孫子兵法 軍爭篇》的字，楊飛曾在訪談中解讀。
他為瑞幸定下數(shù)字新零售定位，“在人、貨、場三角形的中間加了兩個字 —— 數(shù)字”， 這份對效率與精準(zhǔn)的篤定，成為貫穿瑞幸所有動作的伏筆。
早在品牌初期，楊飛就將“風(fēng)林火山”中的“其疾如風(fēng)”轉(zhuǎn)化為具體策略，提出“先補貼‘破壞’行業(yè)，再用互聯(lián)網(wǎng)模式建規(guī)則”的破局邏輯。
彼時的瑞幸，以“補貼與互聯(lián)網(wǎng)流量運營”為核心打法。2018年前3個月，超800萬元朋友圈廣告投出1億次曝光，“買二贈一”“2.8折優(yōu)惠券”等補貼策略成為 “燒錢大戶”，單年虧損16億元，卻以最快速度敲開了大眾咖啡消費市場。
瑞幸“年輕、專業(yè)、時尚、健康”的品牌調(diào)性，也在楊飛身上有著極強的共鳴。他的生活方式幾乎與目標(biāo)客群同頻：熬夜追美劇、健身玩游戲，刷小紅書、抖音捕捉潮流熱點，還會泡在B站關(guān)注二次元動態(tài)。
這份對年輕群體的理解，與他著作《流量池》中的“流量互洗”理論結(jié)合，便形成了一套直擊用戶痛點的商業(yè)組合拳，落地為高頻且精準(zhǔn)的聯(lián)名。
數(shù)據(jù)最有說服力，2024年瑞幸全年聯(lián)名達(dá)37次，2025年上半年亦有10次左右，每一次合作都精準(zhǔn)踩中大眾關(guān)注度。其中楊飛主導(dǎo)的瑞幸 ×《黑神話：悟空》聯(lián)名，推出騰云美式及限量周邊，首日便售罄并沖上熱搜，他當(dāng)時還在朋友圈感嘆 “差點系統(tǒng)崩潰?！?/p>
而這一切的底層準(zhǔn)則，是他2018年就提出的“品效合一”，不做無意義的聲量消耗，所有動作都指向轉(zhuǎn)化。
比如《浪浪山》爆火初期，多數(shù)營銷人還在琢磨走紅邏輯，瑞幸已聯(lián)動美團(tuán)推出活動，穩(wěn)穩(wěn)吃下首波紅利；與多鄰國的聯(lián)名更實現(xiàn)零費用合作，且在聯(lián)名熱度最盛時，團(tuán)隊已提前轉(zhuǎn)向下一個項目。
代言人營銷也延續(xù)“事件化”思路，請“胖橘”皇上代言橘金氣泡水美式、“前夫哥”綁定《玫瑰的故事》新品、合作脫口秀新星付航，每一次都精準(zhǔn)撬動大眾討論。
甚至在外賣戰(zhàn)場，也延續(xù)了靠外部流量破局的習(xí)慣。財報數(shù)據(jù)顯示，今年上半年其月均交易用戶中新用戶超2870萬人，占比近32%——這意味著在用戶規(guī)模見頂?shù)那闆r下，還能借助外賣平臺的流量與補貼傾斜實現(xiàn)高效獲客。
而同樣從“低價破局”出發(fā)的庫迪，雖與瑞幸共享IP聯(lián)名、明星營銷的路徑，卻在首席策略官李穎波的操盤下，走出“重投入、強聚焦”的差異化路線。
據(jù)剁椒Spicy觀察，庫迪IP聯(lián)名基本“每月一次”，從加菲貓到蠟筆小新，聯(lián)名側(cè)多為泛大眾IP，面對《哪吒2》此類爆款，庫迪內(nèi)部從一開始就態(tài)度堅決，“這是我們一定要拿下的IP。”
但這場合作的難度遠(yuǎn)超常規(guī)，不僅“當(dāng)時有非常多品牌拋出橄欖枝”，庫迪還是在影片上映后才介入洽談；更要應(yīng)對高授權(quán)成本、合作延遲風(fēng)險，且所有聯(lián)名包材、周邊都需經(jīng)導(dǎo)演組“嚴(yán)審”，對方對文化傳播的要求極高。
為此，李穎波親赴光線傳媒兩三次，期間他敏銳捕捉到片方“讓更多人輕松獲取周邊，不借熱度賣高價”的核心訴求，果斷放棄行業(yè)常見的“買兩杯送周邊”模式，推出“單杯套餐”，在多重不利條件下僅用半個月便“磨下”這場獨家聯(lián)名。
這種“單IP做透”的邏輯，也貫穿在庫迪的整體代言人營銷中，近期庫迪在王一博全球代言人之外又重金簽約楊冪，此次官宣楊冪微博主話題閱讀量3天破3億、小程序UV（獨立訪客）增長240%，新用戶占比達(dá)65%，同款羽衣甘藍(lán)系列出現(xiàn)斷貨。
區(qū)別于瑞幸高頻次聯(lián)名的“廣撒網(wǎng)”，無論是《哪吒2》的獨家綁定，還是與王一博、楊冪的長期深度合作，庫迪都聚焦單個IP做透場景、做足傳播，為產(chǎn)品和品牌調(diào)性做向上賦能。
在外賣領(lǐng)域，庫迪同樣延續(xù)“借力平臺破局”的思路，不僅率先入局多平臺外賣大戰(zhàn)，搶占流量與補貼傾斜紅利，更成為京東外賣首個銷量破億的品牌。店員表示，“前幾個月京東外賣剛上線時，我們店單靠這個渠道，幾乎每天就能賣出近1000單?！?/p>
對流量的承接，庫迪表現(xiàn)的十分果斷，直接將“保供”當(dāng)成外賣競爭的核心。團(tuán)隊一方面針對各平臺銷售策略做精細(xì)化管理，加強大宗物料儲備與門店培訓(xùn)；另一方面與平臺打通技術(shù)鏈路，提升訂單處理效率，李穎波直言“希望能在這波流量中把庫迪的服務(wù)體驗做到最好”。
而今年庫迪的核心動作里，另一個顯著的變化是將線下“密度圍剿”升級為更優(yōu)先級的戰(zhàn)略。其落地路徑十分明確，以“輕量靈活”的“店中店”為核心載體加速滲透，場景覆蓋包括便利店、商場、景區(qū)、機場等高頻動線，目標(biāo)2025年底實現(xiàn)5萬家門店。
“前一個品牌（瑞幸）成功經(jīng)驗來自從大店到小店的模式創(chuàng)新，這讓成本結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地的變化，這次（庫迪）最可取的就是聯(lián)營模式的體制創(chuàng)新”，正如李穎波所言，公司的終極目標(biāo)十分明確，就是讓庫迪成為消費者生活方式的一部分。
接下來的咖啡市場，古茗能否承接新用戶需求？星巴克新團(tuán)隊能否扭轉(zhuǎn)慣性？瑞幸與庫迪的雙雄博弈又將如何升級？這些疑問，將決定未來賽道的新格局。
此外，蜜雪冰城旗下的幸運咖正在一二線城市大舉擴張，肯德基旗下的肯悅咖啡動作也頗為亮眼，挪瓦、Manner等連鎖品牌同樣虎視眈眈。
中國咖啡市場的“營銷戰(zhàn)爭”，仍在持續(xù)進(jìn)行中。