文 | 連線Insight 王慧瑩

編輯 | 子夜

2025年3月，站在雷軍身后的海爾集團總裁周云杰，因一個微妙表情意外成為網(wǎng)絡(luò)焦點。

當熱搜話題“站在雷軍背后的海爾總裁周云杰走紅”引發(fā)全網(wǎng)熱議，海爾官微幽默回應(yīng)：“我們老總即將出道！”

當時還有人在問，“海爾老總什么時候換人了？不應(yīng)該是張瑞敏嗎”。殊不知，在2021年11月5日，周云杰就正式就任海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官，平穩(wěn)接過海爾集團指揮棒了。

左圖為海爾集團創(chuàng)始人、董事局名譽主席張瑞敏，右圖為海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰，圖源海爾集團官網(wǎng)

這或許是因為，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏的光環(huán)過于耀眼。

提起張瑞敏，海爾從小冰箱廠發(fā)展到國際化家電品牌，這位創(chuàng)始人功不可沒。

從“砸冰箱”，到“砸組織”，張瑞敏執(zhí)掌海爾37年間，將海爾集團從一個瀕臨倒閉小廠，發(fā)展成為一家2020年底全球營業(yè)額超3000億元的全球化企業(yè)。他提出的“激活休克魚”、“人單合一”等管理理念，更是成為眾多企業(yè)研究的對象。

海爾的進化，離不開資本并購。過去40年的發(fā)展歷程中，資本并購早已經(jīng)成為海爾生存擴張的重要手段。張瑞敏時期，海爾收購青島紅星電器，進入洗衣機領(lǐng)域；海爾又收購通用電氣家電業(yè)務(wù)，增強了其在北美市場的地位……

相比于張瑞敏時期對海外成熟家電品牌的并購，周云杰主導下的并購似乎更偏向于拓展新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)領(lǐng)域。像2019年的盈康生命，2024年的眾淼控股，2025年的汽車之家都是在周云杰的指導下完成的。

這也不難理解。隨著中國白色家電市場天花板逼近，行業(yè)競爭白熱化，海爾想要繼續(xù)提升資本信心，通過并購進行多元化布局是個起效快的方案。

當然，并購不是簡單的1+1，而是兩個不同賽道、不同結(jié)構(gòu)的公司碰撞。像今年1月，海爾重組上海萊士的進程，就因交易結(jié)構(gòu)復雜而終止，這也意味著，若想1+1>2，這個過程注定不是一帆風順。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，張瑞敏的這句箴言依舊驅(qū)動著海爾變革，只是如今的舵手是周云杰。

1、2025年，海爾要靠并購跟上時代？

2018年，張瑞敏在央視《對話》談及退休問題時，希望他交出的海爾不是一個帝國，也不是一個有圍墻的花園，而是一個生態(tài)系統(tǒng)。

他希望海爾像個熱帶雨林一樣生生不息地生長。

也是那一年，張瑞敏帶海爾開啟了生態(tài)品牌的戰(zhàn)略，海爾的野心早就不局限于家電賽道，而是將眼光放到更廣闊的賽道中。

2021年周云杰接過海爾權(quán)杖后，意在將海爾生態(tài)進行到底。尤其是到了今年，周云杰在生態(tài)布局上展現(xiàn)出了進擊的姿態(tài)。

2月20日，海爾集團宣布，旗下卡泰馳控股將以總價約18億美元。收購汽車之家約41.91%的股份，成為汽車之家控股股東。在此四天前，2月16日，海爾剛官宣了另一筆并購，以25億元入主上海新時達電氣股份有限公司。

不到五天，海爾就宣布接連收購兩家公司。

周云杰如此高歌猛進的姿態(tài)下，蘊藏著這位CEO的思考。在傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)增長放緩的背景下，海爾要跟上時代，靠的是生態(tài)卡位。

“未來的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的對抗，而是生態(tài)和生態(tài)之間的對話?！敝茉平茉缡钦f道。

早在2025年的海爾新年致辭中，周云杰提出要“構(gòu)建智慧住居、大健康、數(shù)字經(jīng)濟三大產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。在新的戰(zhàn)略藍圖下，海爾對標的不再是傳統(tǒng)家電企業(yè)，而是蘋果、小米這樣的科技生態(tài)企業(yè)。

海爾想從傳統(tǒng)家電制造商向科技服務(wù)商轉(zhuǎn)型，這個過程無非兩條路，一是自研，二是并購，而后者是更省時的辦法。

以機器人賽道為例，海爾一邊自研應(yīng)用于家庭場景的機器人，一邊通過并購將更成熟的機器人企業(yè)收入囊中。本質(zhì)上，都是為了讓工業(yè)化技術(shù)服務(wù)于海爾的生態(tài)。

以新時達為例，這家公司在工業(yè)機器人領(lǐng)域擁有深厚的技術(shù)積累和市場基礎(chǔ)，收購新時達后，海爾可以迅速補齊在工業(yè)機器人領(lǐng)域的短板，加快在智能制造領(lǐng)域的布局。通過并購，海爾可以快速加強卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在硬件設(shè)備的自主研發(fā)與生產(chǎn)方面的能力，形成軟硬件互補的生態(tài)格局。

如果說機器人賽道與海爾的智能家居緊密相關(guān)，那汽車、大健康兩大領(lǐng)域便是海爾拉高天花板的直接體現(xiàn)。

去年6月，海爾集團斥資125億元，收購了血液制品龍頭上海萊士20%的股份，成為其第一大股東。談及上海萊士，其手握稀缺的血制品牌照，產(chǎn)品覆蓋白蛋白、免疫球蛋白及凝血因子三大類，有著“血王”之稱。

事實上，在大健康領(lǐng)域，海爾的布局很早。2015年，海爾推出海爾生物，當時，只是專注于生物醫(yī)療低溫存儲的研發(fā)和生產(chǎn)，直到2019年海爾生物上市，海爾加快了在大健康賽道的資本運作。

據(jù)連線Insight不完全統(tǒng)計，海爾生物先后收購了海爾血技、金衛(wèi)信、厚宏科技、康盛生物等企業(yè)，逐步構(gòu)建起智慧實驗室、血液安全、疫苗安全、藥品及試劑安全等大健康生態(tài)。

不過，海爾收購汽車之家，市場直呼看不懂。彼時，海爾集團宣布旗下子公司卡泰馳控股即將入股汽車之家，預計拿下41.91%的股份。

要知道，汽車之家近幾年的表現(xiàn)不盡人意。CEO頻繁更換的同時，業(yè)績也逐年下滑，2024年業(yè)績更是達到谷底，市場不認為這是一個很好的標的。

但海爾的并購思路始終不走尋常路。當年海爾收購青島紅星電器時，紅星電器甚至資不抵債。

周云杰認為，很多企業(yè)都在追求負債最小化，把杠桿降到最低，而非追求利潤最大化。但反過來思考，這也恰恰是企業(yè)投資最好的時候，市場上有很多有價值的好標的，“在別人不敢出手的時候，我們能不能利用海爾的管理模式和資源，讓它們迸發(fā)出新活力？”

像汽車之家作為汽車領(lǐng)域的在線服務(wù)平臺，擁有龐大的用戶群體和豐富的數(shù)據(jù)資源，是海爾布局汽車生態(tài)的關(guān)鍵一步。海爾可以借助汽車之家的平臺，拓展汽車后市場服務(wù)，實現(xiàn)從家居到出行的生態(tài)閉環(huán)。

誠然，海爾的前瞻嗅覺很敏銳，機器人、大健康、汽車都是極具潛力的高增長賽道。但市場的擔憂不能忽視。機器人、汽車、大健康等領(lǐng)域，與海爾傳統(tǒng)的家電業(yè)務(wù)相去甚遠，不僅需要真金白銀的投入，還是對管理層業(yè)務(wù)協(xié)同、文化融合等方面的挑戰(zhàn)。

并購并非易事，整合更是難題。

像海爾收購上海萊士股份不到半年，想要用“蛇吞象”的方式吸收合并上海萊士，打造大健康產(chǎn)業(yè)的超級航母，可惜最終未能成行。原因系“本次交易結(jié)構(gòu)較為復雜，尚未能形成相關(guān)各方認可的具體方案”。

可以預見的是，周云杰還將繼續(xù)尋找合適的標的進行并購，正如張瑞敏對這位接班人的評價——周云杰對生態(tài)的理解比任何人都深刻。在周云杰的帶領(lǐng)下，海爾的戰(zhàn)略邏輯日益清晰：通過并購卡位高增長賽道，構(gòu)建生態(tài)協(xié)同效應(yīng)。

2、張瑞敏的并購哲學，能不能繼續(xù)幫海爾開拓新時代？

海爾應(yīng)該是什么？

1994年2月10日，海爾創(chuàng)始人張瑞敏給出了答案——海爾應(yīng)像海。這取自當年他在海爾內(nèi)刊發(fā)表的新春致辭《海爾是?！?。

這篇致辭堪稱海爾品牌文化的宣言，不僅是因為這體現(xiàn)了海爾創(chuàng)業(yè)時期的精神內(nèi)核，更重要的，是出自“海爾之父”張瑞敏之筆。

這一靈魂人物，執(zhí)掌海爾37年，和聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志、萬科創(chuàng)始人王石等稱為“84派”企業(yè)家。這一年，被稱為中國現(xiàn)代企業(yè)元年，這一代企業(yè)家也被看作是中國現(xiàn)代企業(yè)的探路者。

提起張瑞敏和海爾，大多數(shù)人的第一反應(yīng)仍是著名的砸錘事件。1985年，有用戶來信反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題，經(jīng)張瑞敏檢查后，將同批次400臺中質(zhì)量不合格的76臺冰箱，全部用大錘砸毀。

仔細梳理海爾的發(fā)展之路，張瑞敏之于海爾的影響，遠不止“砸大錘”。比起“砸大錘”，“砸組織”“砸并購”都離不開張瑞敏。

組織管理上，從最初的海爾十三條，到“日事日畢、日清日高”O(jiān)EC管理法則，最終，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾在實踐中探索出“人單合一”管理模式。這一模式成為全球企業(yè)學習的典型，被亞馬遜、蘋果等多家著名企業(yè)借鑒。

當然，將張瑞敏的管理哲學延伸到并購層面，足以窺見海爾的并購基因。

上世紀90年代，中國企業(yè)兼并重組大潮初起，張瑞敏敏銳地抓住時代機遇。如何讓被兼并的企業(yè)煥發(fā)新生，張瑞敏反復思考后，提出激活“休克魚”理念。

在當時的中國國情下，唯有收購“表面瀕死但肌體完好”的企業(yè)才能實現(xiàn)價值再造。所謂“休克魚”，只是暫時休克，但仍具有“重生”的潛力。

這一理念下，海爾并購虧損嚴重的青島紅星電器，更名為青島海爾洗衣機有限公司，第五個月就扭虧轉(zhuǎn)盈；海爾盤活廣東順德的愛德洗衣機廠，僅投入30多萬元就讓停產(chǎn)一年多的生產(chǎn)線重新運轉(zhuǎn)。

截至1997年，海爾先后兼并重組18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)15億元，總資產(chǎn)從幾千萬元增至39億元。

1998年，“激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院教材。海爾成為第一個進入哈佛商學院的中國企業(yè)案例，張瑞敏也成為第一個在哈佛講壇開壇的中國企業(yè)家。

得益于在國內(nèi)多元化并購的成功，海爾從單一的冰箱企業(yè)，發(fā)展為集冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電等全品類的家電企業(yè)。

緊接著，張瑞敏又帶領(lǐng)海爾走向國際。與并購國內(nèi)企業(yè)不同，跨國并購的難點在于各地區(qū)各國家企業(yè)的管理文化、員工理念都不盡相同，這也導致跨國并購的成功案例并不多。

普遍質(zhì)疑的背景下，海爾2016年收購美國通用電氣家電業(yè)務(wù)（以下簡稱：GEA）的動作，打開了中國企業(yè)跨國并購的新思路。彼時，GEA在北美市場擁有深厚的品牌底蘊和龐大的用戶基礎(chǔ)，但隨著市場競爭的加劇，其發(fā)展逐漸陷入瓶頸。

海爾收購GEA后，并沒有對其進行大規(guī)模的管理層換血，沒有駐派任何人，而是保留GEA原有的企業(yè)文化和管理模式，通過當?shù)氐倪@些管理人員把企業(yè)重新運轉(zhuǎn)起來。

通過這種方式，海爾順利實現(xiàn)了對GEA的整合，三年內(nèi)將GEA市場份額提升3個百分點，也開啟了海爾家電的全球化步伐。

海爾對GEA的并購與收購，成為哈佛商學院中海爾的第三個案例。核心是張瑞敏始終堅持“人的價值第一”，這一點與西方傳統(tǒng)的“股東價值最大化”的企業(yè)宗旨雖然不同，但卻能在合作中求同存異。

同樣的故事還發(fā)生在日本三洋和新西蘭斐雪派克身上。海爾收購后，日本三洋這家虧損八年的企業(yè)，在八個月內(nèi)止虧；斐雪派克的高端化市場份額也水漲船高。

這種模式被張瑞敏總結(jié)為“沙拉式融合”理念。“我們希望兼并就像西餐沙拉，蔬菜保持原狀，但調(diào)料是統(tǒng)一的?！?016年，張瑞敏在達沃斯論壇上如此闡述統(tǒng)一平臺的多元化共存。

時至今日，張瑞敏時期海爾的并購哲學，依舊影響著海爾并購的思路。

像新時達和汽車之家都面臨著業(yè)績下滑的窘境，以及嚴峻的財務(wù)壓力。與激活“休克魚”理論相似，海爾要做的依舊是在被并購企業(yè)下行時，通過市場資源以及管理模式的輸出，幫助被并購企業(yè)快速適應(yīng)市場變化，提升競爭力。

相比于曾經(jīng)熟悉的白電市場，如今并購的觸角伸到新賽道，考驗的是海爾迅速學習的能力。

舉例而言，新時達所處的機器人行業(yè)競爭激烈，技術(shù)更新?lián)Q代快，海爾不僅需要輸入管理模式和文化，還需要在技術(shù)研發(fā)、市場拓展等方面給予大力支持。

對海爾而言，此前海爾更多側(cè)重在服務(wù)型機器人產(chǎn)品上，缺乏工業(yè)機器人領(lǐng)域的核心資產(chǎn)，也意味著海爾要補更多的課。

汽車賽道也是同理。面對陌生的賽道，海爾需要運用自身的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新能力，幫助汽車之家實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這對海爾的整合能力和創(chuàng)新能力提出了更高的要求。

張瑞敏的大半生奮斗成就，被概括為了四個一：打造了一個全球化企業(yè)，創(chuàng)立了一個世界級品牌，首創(chuàng)了一個引領(lǐng)的商業(yè)模式，締造了一種創(chuàng)客文化。

不可否認，張瑞敏的并購哲學依舊在發(fā)揮作用，但隨著時代變化，周云杰帶領(lǐng)的海爾需要不斷創(chuàng)新和升級，不僅讓并購標的不僅扭虧為盈，更要成為生態(tài)協(xié)同的有機組成部分。

3、更要經(jīng)歷考驗的，是周云杰

2021年11月，周云杰從張瑞敏手中接過海爾權(quán)杖。作為海爾第一批大學生員工，這位入職海爾33年的老員工，仍逃不過一個問題——接班壓力大不大？

答案不言而喻。張瑞敏是一位杰出創(chuàng)始人，又是一位管理思想家，在企業(yè)管理領(lǐng)域擁有很高的造詣。從這樣一位耀眼的創(chuàng)始人手中接棒，壓力怎么會不大。

2024年，海爾創(chuàng)造了40年以來的最好業(yè)績：全球收入4016億元，增長8%;全球利潤總額302億元，增長13%。

從收入上看，這給了海爾足夠的底氣去并購企業(yè)、開拓賽道。按照周云杰的估算，過去三年，海爾在生態(tài)建設(shè)投資了大概500億元。

但從增速上看，海爾主業(yè)家電業(yè)務(wù)增速緩慢是事實。2024年，海爾智家實現(xiàn)營收2860億元，同比增長4.29%。這一增速不僅低于2023年同期的12.57%，還創(chuàng)下了9年以來的最低增速。特別是在家電的銷售旺季二三季度，海爾智家的營收增速分別為0.15%、0.44%。

其中，海爾的王牌產(chǎn)品冰箱和洗衣機，分別同比增長2.01%和2.98%，均低于家電業(yè)務(wù)的整體增長。

在國補政策激勵的當下，海爾家電業(yè)務(wù)談不上亮眼，這背后，是一個整體增長的市場。奧維云網(wǎng)總數(shù)據(jù)顯示，2024年中國家電全品類（不含3C）零售額9071億，同比增長6.4%。

市場大盤在恢復，但海爾家電增長緩慢，也從側(cè)面驗證了海爾家電業(yè)務(wù)面臨的是一個競爭更為激烈的紅海市場。

主業(yè)務(wù)增長緩慢，新業(yè)務(wù)需要輸血，這對周云杰無疑是個不小的考驗。當海爾從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為生態(tài)構(gòu)建者，周云杰面臨的是更為復雜的題目——主業(yè)造血、并購輸血、生態(tài)協(xié)同。

挑選海爾并購的集合主要企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)都面臨著輸血難題。大健康賽道，2024年海爾生物凈利潤約6億元，而盈康生命虧損近6億元；汽車賽道，汽車之家面臨營收利潤雙降困境……

更大的挑戰(zhàn)在于融合創(chuàng)新。收購新時達后，海爾推動IT與OT的深度耦合；在上海萊士整合中，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)化“從血管到血管”全流程；在汽車之家改造中，則要打通9億智能家居用戶與7748萬車主的場景壁壘。

相比于前30年的技術(shù)積累，最近十年，海爾用網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略和生態(tài)品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)自身的躍遷，跟上時代的步伐。但并購只是手段，不是目的，如何將并購來的資產(chǎn)有效整合，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，才是海爾能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

每一件事都不是一蹴而就，變化也會隨時發(fā)生，壓在周云杰身上的擔子很重，這需要周云杰獨到的戰(zhàn)略眼光。

去年，周云杰在圓桌論壇上指出，要用“三只眼”來看待變化。第一只眼要盯著時代的變化，包括時代中科技的進步；第二只眼要盯著員工需求的變化，比如員工是不是能夠非常開心愉悅地給用戶創(chuàng)造價值；第三只眼要盯著用戶需求的變化。

全世界最先進的工廠，叫“燈塔工廠”，每年由世界經(jīng)濟論壇評選。最新的統(tǒng)計結(jié)果顯示，全球有172座，中國大陸地區(qū)有74座，海爾有10座，列全國，乃至世界第一。

從張瑞敏揮起大錘砸向冰箱的那一刻起，海爾這片“海”，既要爭先，也要爭滔滔不絕。