界面新聞記者 | 方詩琪
界面新聞編輯 | 文姝琪
為提升盈利表現(xiàn)，日本知名家電品牌松下正計劃拆分重組家電事業(yè)公司，并考慮出售或退出電視業(yè)務，卻被誤讀為松下電器將告別市場，引發(fā)熱議。
這場烏龍源于近日松下召開的一場關于未來集團經(jīng)營改革的說明會。
此次業(yè)務改革延續(xù)了松下近十多年來的轉(zhuǎn)型邏輯：從B2C（向用戶銷售）到B2B（向企業(yè)銷售），戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向高增長領域；回歸事業(yè)部制后，組織架構繼續(xù)變得更高效、扁平、快捷。
松下極力想撕下家電巨頭的標簽，也想打破三十年來“零增長”的窘境。原本的支柱電視業(yè)務已淪為“非核心資產(chǎn)”，隨時可能被剝離，家電業(yè)務則用來服務于B2B業(yè)務轉(zhuǎn)型。如何在取與舍、破與立中作出選擇，將是這家百年企業(yè)穿越周期的關鍵考驗。
松下重組家電業(yè)務陷誤讀風波
2月4日，松下控股召開了關于未來集團經(jīng)營改革的說明會，會上宣布，計劃在2025年度內(nèi)解散目前負責家電、空調(diào)與照明等業(yè)務的家電事業(yè)公司“Panasonic（松下電器）”，并將其拆分為3家獨立的子公司：智能生活、新風空調(diào)食品流通、電氣工程。
原本獨立的黑色家電業(yè)務也有望與白色家電業(yè)務一同合并到智能生活公司。對于電視等盈利表現(xiàn)不佳的業(yè)務，松下正考慮出售或縮小規(guī)模的可能性。
電視業(yè)務曾是松下的核心業(yè)務之一，松下控股社長楠見雄規(guī)坦言，出售電視業(yè)務是“艱難的決定”。雖然有出售的決心，但還未作出最終決定?！俺顺鍪蹣I(yè)務外，可能還有其他選擇。我內(nèi)心深處對我們的電視業(yè)務難免有些不舍”。
楠見雄規(guī)強調(diào)，重組是為了實現(xiàn)更高的運營效率和成本優(yōu)化，從而提升公司的整體盈利能力。盡管業(yè)務結構會發(fā)生變化，但“Panasonic”品牌將繼續(xù)存在，并在新的業(yè)務架構中發(fā)揮重要作用。
然而，由于翻譯及語境差異，松下此次的業(yè)務重組被誤讀為解散、放棄家用電器業(yè)務。近日，在中文互聯(lián)網(wǎng)上，“別了，松下電器”“松下電視將退出歷史舞臺”等內(nèi)容熱度居高不下。
隨即，松下中國連發(fā)兩條澄清聲明，稱只是對單一法人“松下電器株式會社”進行重組，并非解散松下集團。松下品牌是集團重要的經(jīng)營資產(chǎn)，未來將繼續(xù)以這一“珍貴品牌”為依托。
松下中國方面向界面新聞記者表示，“關于包括電視機業(yè)務在內(nèi)的存在問題的業(yè)務，為實現(xiàn)根本性的收益結構變革，我們正將所有可能性納入考量范圍進行研討，截至目前，包括出售或退出等相關事宜，均未作出任何決定”。
盡管已作出澄清，但相關內(nèi)容仍活躍于網(wǎng)絡，不少消費者對松下電器能否提供售后等持續(xù)性服務表示擔憂。數(shù)位松下電器的經(jīng)銷商告訴界面新聞記者，門店暫時沒有收到任何關于此次業(yè)務重組的官方通知，業(yè)務如常進行，經(jīng)營上沒有因為這事出現(xiàn)多大變化。但很明顯的變化是，近日被顧客問及松下是否解散、退出中國市場的次數(shù)的確變多了，需要花費一定精力去解釋此事。
界面新聞記者也從松下中國售后客服方面獲悉，松下電器絕非解散，還將持續(xù)為中國市場服務。只要消費者從官方渠道購買松下電器，均可享受規(guī)定的售后服務。
和消費終端市場相反的是，資本市場對松下這次的經(jīng)營改革計劃表示看好。計劃宣布次日，松下控股的股價在2月5日開盤后直線上漲，漲幅超過13%，創(chuàng)下自2014年以來的最大盤中漲幅。
昔日搖錢樹電視業(yè)務淪為“非核心資產(chǎn)”
時間回到1918年，松下在創(chuàng)辦之初只是一家生產(chǎn)燈泡插座的小廠。20世紀50年代至70年代，松下開始憑借高品質(zhì)的家電產(chǎn)品在全球市場嶄露頭角，它的電視機、音響產(chǎn)品大受歡迎。
20世紀末，日本經(jīng)濟進入低迷下行時代，本土家電市場規(guī)模逐漸萎縮。這期間，松下開始將業(yè)務重心從傳統(tǒng)的家電制造向消費電子領域轉(zhuǎn)移，比如電視機、數(shù)字相機等，并加大了對半導體等創(chuàng)新業(yè)務的投資。
當時，松下推出的等離子顯示技術改變了電視市場，直接推動電視行業(yè)從傳統(tǒng)的CRT技術向平板顯示技術轉(zhuǎn)變。因技術獨占、成本高和畫質(zhì)出色，等離子電視的售價高昂，一臺42寸的等離子電視在2000年左右的零售價高達1.8萬元。
2003年，松下推出的等離子和液晶平板電視機“VIERA”風靡全球市場，成為高端市場的寵兒。松下因此賺得盆滿缽滿，其等離子電視的全球市占率一度超50%。2005年，松下的等離子部門營收已達1.2萬億日元。
然而，以松下為首的等離子陣營拒絕向其他企業(yè)開放技術，導致合作伙伴減少，等離子電視市場聲量漸弱。同期，三星、夏普等轉(zhuǎn)而大規(guī)模投資更輕薄、省電和便宜的液晶電視。
2008年金融危機爆發(fā)后，等離子電視銷量遭受重創(chuàng)，松下等離子工廠的產(chǎn)能利用率跌至30%。即便如此，松下仍選擇繼續(xù)押注等離子技術，2009年斥資6000億日元收購日立和先鋒的等離子電視業(yè)務。同年，松下凈虧損40億美元，等離子部門裁員1萬人，關閉了5家自有工廠。
在液晶電視的沖擊下，2012年，松下創(chuàng)下史上最大虧損，終于徹底停止生產(chǎn)等離子電視，轉(zhuǎn)向LCD和OLED技術。也是在這一階段，松下提出向車載、住宅、元器件等B2B領域轉(zhuǎn)型，并剝離和重組等離子電視、半導體等虧損業(yè)務。
過去十余年間，松下曾多次收縮電視業(yè)務。2019年松下將中低端電視生產(chǎn)外包給TCL，僅保留日本本土高端線。2021年關閉其位于馬來西亞的最后一家電視工廠，徹底退出電視制造，將Panasonic品牌授權給其他廠商貼牌。
松下這才緩過來一些，并將電視部門的虧損從2018年的300億日元收窄至2021年的50億日元，只是十年間已累計虧損超2000億日元。
在退出前，松下的電視業(yè)務利潤率已低于5%，而汽車電池等B2B業(yè)務的利潤率達10%以上。放棄低利潤業(yè)務是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的自然結果。由于電視業(yè)務長期虧損，2020年后，松下更是直接將電視業(yè)務歸入“非核心資產(chǎn)”類別，并在財報中多次提及“結構性改革”，暗示電視業(yè)務重組的可能性。
近幾年，隨著國內(nèi)面板廠商和電視品牌的崛起，日企逐漸邊緣化。此前，東芝已將電視業(yè)務轉(zhuǎn)賣給海信，船井電機2024年底也考慮將電視業(yè)務出售。
迪顯咨詢TV市場分析師劉昊告訴界面新聞記者，除了國產(chǎn)品牌出海帶來的市場沖擊之外，大陸面板廠的話語權增加、疫情后全球的消費降級等，都使得日系品牌的市占持續(xù)流失，在生產(chǎn)和銷售兩端面臨較大經(jīng)營壓力，并加速了他們的退出。
劉昊認為，松下會考慮放棄或出售電視業(yè)務，是因為它在全球范圍內(nèi)受到了來自中國品牌的較大沖擊。盡管在部分高端機型上，松下仍具備有一定競爭力的產(chǎn)品，但也面臨成本把控和終端價格競爭力較弱的困境。從近年市占率來看，松下電視的全球市占率已經(jīng)不足1%，且處于下滑趨勢。
長期以來，松下電視走的一直是高端路線，但松下在高端市場的市場也日漸被蠶食。Counterpoint Research數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度，美國高端電視市場銷量前四的品牌是三星、海信、TCL和LG，這四家品牌占了87%的市場份額。
松下到了不破不立的時候
對于松下這樣的百年企業(yè)而言，保持業(yè)績的穩(wěn)定增長難，保證利潤的穩(wěn)定增長更難。自1990年代日本泡沫經(jīng)濟破滅后，困擾松下的最大問題始終是缺乏增長。
最新財報顯示，2025財年前9個月（截至2024年12月31日），松下控股的凈銷售額為6.3萬億日元，同比增長1.2%；營業(yè)利潤為3483億日元，同比增長8.8%。然而，報告期內(nèi)的凈利潤達3088億日元，同比大跌25.4%。
然而，早在1991財年（截至1992年3月），松下的營業(yè)收入已達7.45萬億日元。日媒對此評論道，過往的三十年來，松下的業(yè)績與日本國民的個人收入同步“零增長”。
除了業(yè)務調(diào)整，松下控股此次還公布了改革目標：即在2026財年實現(xiàn)盈利增長超過1500億日元，到2028財年再增加1500億日元以上（總計超過3000億日元），并力爭在2028財年實現(xiàn)10%以上的凈資產(chǎn)收益率（ROE）。
這是一個相對保守，但也不那么容易完成的目標。Wind數(shù)據(jù)顯示，近5個財年，家電行業(yè)的平均ROE在8%-11%。與松下業(yè)務結構最為相似的美的，其平均ROE超過20%，而松下控股的平均ROE未能突破10%。
在松下百年的歷史發(fā)展長河中，電視業(yè)務無疑是最為亮眼的業(yè)務之一，它也讓松下得以飛速成長。但當電視業(yè)務無法盈利時，松下展露出的“分手”信號也絲毫不拖泥帶水。
松下的前社長津賀一宏多次表態(tài)稱，“我們不能再容忍虧損業(yè)務的存在。即使曾是核心業(yè)務，若無法盈利就必須剝離”“斷臂求生是為保住整個軀體”。
為了求增長，松下在業(yè)務、經(jīng)營管理與組織架構體系等方面開展過多次變革。今年的這次變革基本延續(xù)了上一代管理者的思路——戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向高增長領域，組織架構變得更高效、扁平、快捷。
2012年津賀一宏上任時，面對的是連續(xù)兩年虧損超過7000億日元的爛攤子。他果斷剝離了等離子面板、半導體等虧損業(yè)務，并重組公司架構，將原來的88個經(jīng)營單位整合為43個事業(yè)部，還大幅收縮員工數(shù)量。2013財年，松下成功扭虧為盈。
津賀一宏更重要的貢獻在于，力推松下從傳統(tǒng)的家電制造商向B2B業(yè)務商轉(zhuǎn)型，重點發(fā)展車載電子、住宅、B2B解決方案和元器件等高增長領域。到2018年，松下在B2B領域的銷售額已得到顯著增長。財報顯示，工業(yè)和汽車電子業(yè)務營收占比達30%以上。
以能源業(yè)務為例，這期間松下成為特斯拉電池供應商，并參與特斯拉的“超級工廠計劃”。2025財年前9個月，松下的能源業(yè)務銷售額占公司整體的10%，并成為最賺錢的業(yè)務之一。
這一戰(zhàn)略得以延續(xù)，現(xiàn)任社長楠見雄規(guī)表示，松下的未來在于B2B領域業(yè)務。AI熱潮下，松下也將在運營中深度整合人工智能技術，與甲骨文合作，提高AI相關收入，尤其是滿足數(shù)據(jù)中心對高效耐熱組件和材料的需求。
有業(yè)內(nèi)人士向界面新聞記者指出，松下發(fā)展B2B業(yè)務的瓶頸在于過度依賴少數(shù)幾個大型合作商，合作商的多元化開拓程度不足。比如說每當特斯拉Model 3出貨量不及預期時，松下電池業(yè)務的出貨量、盈利水平和新品研發(fā)節(jié)奏等都會受到不小影響。
該業(yè)內(nèi)人士還表示，像松下這種以B2C業(yè)務發(fā)家的家電企業(yè)，一般會兩手抓，用B2C業(yè)務來宣傳自己的B2B業(yè)務，像是傳達低碳節(jié)能、智能化等品牌形象。美的、格力、創(chuàng)維等家電企業(yè)也是如此操作。但松下對家電業(yè)務的投入和創(chuàng)新程度是不夠的，今年CES展上發(fā)布的家電產(chǎn)品也比較保守。可能因為松下發(fā)展家電業(yè)務是用于服務集團整體B2B轉(zhuǎn)型所需，而非為了追求規(guī)模擴張。但若松下的家電產(chǎn)品力進一步下滑，帶累整體收入的同時，還將間接影響到松下的B2B業(yè)務。
為了能更快響應B端市場需求，加快向B2B轉(zhuǎn)型，松下的內(nèi)部管理體系也必須變革。今年此次經(jīng)營變革的目的之一是精簡管理架構，原本是“松下控股株式會社-松下電器株式會社-空調(diào)業(yè)務等分社”的3層業(yè)務架構，將中間層拆分打散，精簡為“松下控股株式會社-智能生活等事業(yè)公司”的兩層業(yè)務架構。
事業(yè)部制是松下創(chuàng)始人松下幸之助獨創(chuàng)的公司管理架構，各事業(yè)部擁有獨立的工廠和辦事處，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到收支結算，均由各事業(yè)部自主責任經(jīng)營。后來在發(fā)展過程中，事業(yè)部數(shù)量急劇擴張到百余個，2001年松下取消事業(yè)部制，改為按職能劃分的組織結構。
2012年，面對巨額虧損，松下重新恢復事業(yè)部制，以明確收益責任，此后數(shù)度精簡事業(yè)部數(shù)量。到2022年，松下正式采用控股公司制，將旗下業(yè)務重組為8個板塊，實施獨立的公司化運營，各公司盈虧自負。
楠見雄規(guī)認為，松下內(nèi)部分權改革的核心是“選擇與集中”，只有各事業(yè)部自負盈虧，才能確保資源流向最具競爭力的領域。傳統(tǒng)家電市場必然萎縮，分權會激發(fā)創(chuàng)新，聚焦新能源、數(shù)字化等高增長賽道。“改革不會停止”，下一步還將推動更多業(yè)務子公司化，甚至獨立上市。