文 | 紅餐網(wǎng) 簡煜昊
編輯 | 方圓
今年以來，餐飲行業(yè)競爭激烈，“三高三降”成了餐廳無法避免的難題，房租、人力、食材成本居高不下，但客流量、客單價、消費頻次卻在不斷下滑，在這種背景之下，“降本提效”幾乎成了所有餐飲人的共同動作。
如何真正實現(xiàn)“降本提效”呢？
紅餐網(wǎng)注意到，今年越來越多品牌開始在門店模型上下功夫，比如縮減門店面積，以此減少租金、裝修等固定成本。店中店、衛(wèi)星店、檔口店等一批輕量化的小店模式成為趨勢。
這些動作背后，不僅是店面模型的改變，實際也是餐飲品牌對于增長方式、經(jīng)營邏輯的重構(gòu)。
01 只做外賣、“寄生”其他實體門店，餐飲小店扎堆而起
今年5月底，太二酸菜魚在廣州、深圳、上海和廈門試水“店面更小、員工更少、不做堂食”的衛(wèi)星店。7月底，太二正式宣布，未來會開設(shè)更多純做外賣的衛(wèi)星店。
所謂衛(wèi)星店，是連鎖品牌為顧客提供品質(zhì)外賣而打造的外賣專營店。如名字所示，衛(wèi)星店會像衛(wèi)星圍繞行星一樣，作為堂食店的補充存在。
除了太二，目前海底撈、周黑鴨、農(nóng)耕記、老鄉(xiāng)雞、醉得意、大龍燚、木屋燒烤等餐飲品牌也都已經(jīng)開出了衛(wèi)星店。美團數(shù)據(jù)顯示，截止到今年7月31日，海底撈、老鄉(xiāng)雞等120個連鎖餐飲品牌已開設(shè)了近800家衛(wèi)星店。
不止開設(shè)衛(wèi)星店，也有一些餐飲品牌推出了“小而美”的社區(qū)店、小店。比如以往開大店的珮姐重慶火鍋，今年嘗試新店型，深圳來福士店280多平方米，相比過去常規(guī)大店大廳和后廚面積縮小三分之一，投資從500多萬減少到200多萬。
相對更依賴線上渠道以及多業(yè)態(tài)場景協(xié)同的茶飲咖啡賽道，越來越多品牌開始探索店中店模式。
比如茶顏悅色子品牌“酥山 · 糖水鋪子”，主營冰淇淋、糖水等產(chǎn)品，門店就開在茶顏悅色現(xiàn)有的門店中。
挪瓦咖啡11月宣布，將現(xiàn)制咖啡業(yè)務(wù)嵌入便利店、烘焙店、酒店、網(wǎng)吧、健身房、彩票店等多類實體門店中。
庫迪咖啡則在10月發(fā)布了“觸手可及”計劃，與美宜佳、華萊士和蘇寧易購合作，在合作伙伴的門店中植入庫迪咖啡。
小吃快餐賽道，原本門店就不大，又以外帶外賣為主，則更偏向于開檔口店。比如老韓煸雞推出了“超輕單店”模型，15-30平米，不設(shè)堂食區(qū)域，2—4人即可運營。
在行業(yè)穿越周期的背景之下，這些餐飲小店也展現(xiàn)出了更強的生命力。
比如，長沙一家冰火樓外膳店，日訂單量200單以上，單店月營收超過30萬元；廣州的茶飲品牌茶月山，一家20平米的小店，靠外賣月營收能達30萬；還有今年火起來的“薯條專賣店”，有門店僅10-20平，只做外賣和外帶，日均售出上千單。
02 最低萬元開店，不到1年回本，小店有何優(yōu)勢？
為何今年越來越多餐飲品牌扎堆開小店呢？“三高三降”就是餐飲老板們面臨的最現(xiàn)實的壓力。
一方面，餐飲的經(jīng)營成本一直居高不下。中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2024中國餐飲業(yè)年度報告》數(shù)據(jù)顯示，房租、人力、食材這三項成本依然在不斷增加，去年分別增長了2.6%，0.5%，2.2%。租金、人力、食材成本的“三座大山”依然是開店和餐飲經(jīng)營需要解決的難題。
另一方面，人流、客單、消費頻次也在進一步下降。章魚小數(shù)據(jù)創(chuàng)始人譚海林表示，今年前三季度，以往消費最活躍的華東、華南區(qū)域，餐飲消費急劇壓縮，以深圳為例，不少正餐店已經(jīng)在推30元左右的簡餐和快餐，很多快餐店推出了10多元的外賣。同時，100元以上的餐廳消費熱度斷崖式下跌，客單價30-60元的中餐門店數(shù)和消費者聚集度是最多的。
圖片來源：章魚小數(shù)據(jù)
也就是說，在低毛利時代，管控成本、提升效率是餐飲人必須解決的問題，而餐廳想要獲得盈利，想要長久經(jīng)營下去，就必須進一步優(yōu)化和打磨門店模型，面積小選址靈活、人工需求更少、投資更低的小店在當下受到了更多青睞。
小店首先意味著開店的投資成本減少，降低了準入門檻。以肯德基推出的小鎮(zhèn)mini店為例，每家門店的資本開支被壓縮至50萬元，僅為常規(guī)門店的約三分之一。
今年11月，庫迪也曾公開表示，開設(shè)“便捷店”僅需支付2萬元，作為設(shè)備柜體的押金或者進貨的保證金，經(jīng)營過程中再按月付租金。在此之前，一家常規(guī)的庫迪加盟店前期投入在30萬元左右。
與此同時，投入更低也意味著小店的回本周期相對更快，能降低經(jīng)營風險。
美團提供的品牌衛(wèi)星店實地走訪數(shù)據(jù)顯示，衛(wèi)星店的坪效能做到4500元以上、人效能做到3.5萬元以上。如果能找到品牌需求高、訂單多的位置，結(jié)合租金和裝修成本的節(jié)省，單門店僅需8～10個月就能回本。
而在經(jīng)營過程中，小店所需的員工更少，選址更靈活、面積更小，也意味著租金成本相對更低。長沙老字號冰火樓董事長胡艷萍曾公開表示，小店模式一定程度上緩解了餐廳在經(jīng)營過程中的人力和房租成本帶來的壓力。
其以冰火樓開設(shè)的“冰火樓外膳”店為例，該類型的門店只有5-6個人，面積70-80平方米，主要提供外賣。對比來看，一家外膳店的房租成本只有冰火樓堂食門店的幾十分之一。
放大到整個行業(yè)層面，在市場優(yōu)質(zhì)點位稀缺，連鎖品牌面臨擴張難題的當下，小店也能夠幫助品牌找到新的增長路徑。
比如，庫迪與挪瓦就曾公開表示，店中店是品牌實現(xiàn)“萬店”的有力手段。其中，挪瓦計劃到2025年總體聯(lián)營門店達到1萬家；庫迪則計劃明年通過合作渠道布局新門店4萬家，年底達成5萬家門店的目標。
像庫迪和挪瓦開設(shè)店中店，一方面能直接利用現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)點位，同時也能借助便利店、商超等原本的客流，轉(zhuǎn)化為品牌的流量。
當然，小店選址更靈活、適配度更高，也意味著餐飲品牌能覆蓋更多的場景和人群。甘食記創(chuàng)始人甘樂曾表示，過去，甘食記的店鋪大多在商業(yè)中心，受商場本身客流和外部環(huán)境影響較大。2022年，甘食記推出了20平米左右的MINI店，開在街邊，吸引周邊社區(qū)和路過門店的消費者。
同時，MINI店的營業(yè)時間也更自由，順勢增加早餐、夜宵業(yè)務(wù)，滿足顧客從早到晚的用餐需求，進而實現(xiàn)了全時段經(jīng)營。
03 餐飲業(yè)進入小店時代，里面還有大門道
小店看起來投資門檻低、經(jīng)營壓力更小，但想要開好一家小店，里面還有不少門道，圍繞著選址、產(chǎn)品、營收結(jié)構(gòu)等方面，紅餐網(wǎng)進行了梳理總結(jié)。
選址上：圍繞外賣與自提
小店到店消費場景主要是工作餐、一人食，或者即買即走，對于線上流量依賴相對更高，其核心客群也多是選擇外賣或者到店自提的方式。
因此，小店需要盡可能觸及消費者方便外賣或者到店自提的范圍，具體到不同類型的小店，選址策略也有一定的差異。
例如中餐賽道，許多品牌開設(shè)衛(wèi)星店作為堂食門店的補充，像太二等品牌布局衛(wèi)星店時，都會選擇附近3公里內(nèi)沒有堂食店的區(qū)域進行開店。
小吃快餐類賽道，多以檔口店進行布局，店面不大，但對客流量要求高，往往選擇開在一線商圈內(nèi)的二三線位置。
比如老韓煸雞、臨榆炸雞腿、正新雞排等炸雞小吃門店大量集中在商場B1層。這些檔口小店不僅租金壓力相對較小，而且也能吸納到商圈的自然流量。
產(chǎn)品上：標準化、出餐快是關(guān)鍵
小店人工相對更少，后廚設(shè)置比較簡單，菜單結(jié)構(gòu)不適宜太復雜，易于標準化且出餐快的產(chǎn)品是小店經(jīng)營的首選。
眉州東坡的總裁梁棣曾總結(jié)，做小店有兩大要點：一是要有極致的菜品，在sku極少的情況做到“道道都是精品”；二是要有極致的效率，白領(lǐng)就餐時間就是一個多小時，這就需要廚房能快速出餐。
具體到不同類型餐飲企業(yè)，產(chǎn)品思路也不一樣。
正餐、火鍋等品牌，通常會對產(chǎn)品進行“快餐化”改造，或直接推出子品牌、新產(chǎn)品。比如太二的衛(wèi)星店減少酸菜魚、毛血旺等菜品的分量，搭配米飯組成方便一人食的套餐。以服務(wù)見長的海底撈則打造了小嗨愛炸等品牌來探索小店模式。
小吃快餐類的企業(yè)，則會進一步精簡sku，僅保留核心產(chǎn)品。羅媽砂鍋創(chuàng)始人楊勇表示，小店的sku需要控制在20到30個，一些相對極致單品型小店，會壓縮到10個以內(nèi)。
為了提升門店復購和避免審美疲勞，門店爆款和引流屬性的產(chǎn)品也會成為小店首選。以甘食記為例，在開設(shè)mini店時，甘食記從原菜單中挑選了銷量排名前30%的產(chǎn)品進行優(yōu)化組合，最終將原來的24個常規(guī)菜品縮減到僅剩10個。
營收結(jié)構(gòu)上：小店需更加依靠外賣
“大店樹品牌，小店做流量”，靠大店展示品牌形象，小店做外賣沖業(yè)績的混搭開店模式，成為很多品牌調(diào)整營收結(jié)構(gòu)的重要手段。
小店一般沒有大面積的堂食區(qū)域，因此做好外賣、建立起線上發(fā)力的營收結(jié)構(gòu)很重要。
如甘食記在開出小店后，就進一步優(yōu)化了外賣流程，將外賣營收的占比控制在了20%—30%，并實現(xiàn)外賣獨立核算的盈利。
而小廚娘總經(jīng)理魏季峰曾提到，目前品牌正在按照大店堂食和小店外賣的模式區(qū)分運營，小店將作為品牌做外賣的主力。未來還會將小店外賣的占比進一步做高，增加品效。
結(jié)語
盡管，在當前的大環(huán)境下，小店+外賣成為越來越多餐飲品牌的集體動作，但它并非“萬金油”，也并非適合所有的餐飲品類和場景，在選址、產(chǎn)品、營收結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面都大有門道。
餐飲品牌開小店、加碼外賣，看似簡單的動作背后，也是對企業(yè)經(jīng)營理念和運營能力的考驗。
冰火樓董事長胡艷萍曾表示，冰火樓外膳店在創(chuàng)建初期最大的困難就是經(jīng)營理念和運營模式的轉(zhuǎn)變，以及成本的精細化管理。在其看來，小店模式最核心的是需要建設(shè)適合自己的標準化流程，比如投資金額、人員數(shù)量、人均產(chǎn)值、人效等各項指標都要有標準化的考核。
微利已經(jīng)成為行業(yè)的新常態(tài)，而小店實質(zhì)上是微利時代下餐飲精細化運營的一種手段。只有真正理解小店+外賣背后的邏輯——降低房租和人力成本、降低前期投入和風險、尋求更多的流量渠道，積極開拓線上消費場景，餐飲企業(yè)才能通過“降本增效”實現(xiàn)破局。