界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔 許悅
制圖 | 顧樂曉
海底撈創(chuàng)始人張勇曾在一家店里親眼目睹了顧客失望的表情。
有一位顧客想吃鮮鴨腸，但劃了好幾下海底撈點菜的平板電腦，都沒有看到這道菜，于是讓服務(wù)員把店經(jīng)理叫來。鮮鴨腸是大部分川渝火鍋店里最稀松平常的一道菜，但他在海底撈卻吃不到。
店經(jīng)理急忙跑過來和他道歉解釋——在海底撈面向全國的供應(yīng)鏈體系中，確實沒有鮮鴨腸這一項。
一種蔬菜或者肉類要進入到海底撈的菜單中，背后是無盡的考量，包括品控，供應(yīng)全國時需要的保鮮、物流條件，它的采購量是否能夠達到一定的標準，以及大部分市場的接受程度等等。
它們可以被三個字概括——標準化。
這三個字是張勇的驕傲。海底撈從四川省簡陽縣城四知街上的一家火鍋店，成為坐擁近1400家門店的中國連鎖火鍋品牌，靠的就是標準化。通過標準繁多的采購流程將菜品經(jīng)過中央廚房處理好之后，再運送到海底撈門店里進行加工與銷售。
諸如麥當勞、星巴克這樣全球知名，并且獲得長期增長的餐飲品牌，無一不是在標準化上做到了極致。這意味著穩(wěn)定的出品和可復制化。海底撈也通過這種工業(yè)化模式，實現(xiàn)了快速全國鋪開。
但那一天，在海底撈已經(jīng)誕生了快30年之后，張勇在顧客臉上看到了失落。
標準化帶來的矛盾日漸尖銳。
2023年4月，海底撈在四川都江堰舉辦了一次“抱團大會”。過去這樣的會議更多是內(nèi)部員工的激勵與總結(jié)，但這回海底撈第一次在全國找來了600多個會員體系中級別最高的“黑?！睍T參加，這些顧客的任務(wù)之一就是“吐槽海底撈”。
海底撈的高管們和這些會員差不多進行了近30場的對話，其中就有不少聲音提到，“一些有地域特色的菜，能不能在海底撈吃到？”“海底撈菜品的上新，能不能再快一點？”
這些對標準化提出質(zhì)疑的聲音，也正好撞上了海底撈高層們近期的焦慮。
海底撈輪值首席運營官邵志東對一位麥肯錫專家的意見印象深刻，西方餐飲企業(yè)平均壽命是20-30年，中國餐飲企業(yè)的平均壽命只有2-3年，海底撈馬上要30周年了，怎么活下去？
這也是縈繞在包括創(chuàng)始人張勇在內(nèi)的高層心頭，一個始終揮之不去的疑問。
就在過去一年，這家看起來風光的餐飲企業(yè)，也剛剛從如何“活下去”的生死考驗中得到喘息。
2021年年末，在抄底失速與疫情反復的壓力之下，海底撈宣布關(guān)停300家左右經(jīng)營不善的門店，并啟動了針對內(nèi)部管理和考核改革、改善經(jīng)營狀況的“啄木鳥計劃”；伴隨著經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)，2022年下半年啟動的“硬骨頭計劃”，則重點在對一些曾經(jīng)關(guān)停的餐廳進行重啟。自救一年后，這家公司終于在2022年度業(yè)績公告中扭虧為盈。
但新的問題接踵而至。
疫情后的中國餐飲企業(yè)所面臨的，是一個比之前更“慘烈”的大環(huán)境。
餐見數(shù)據(jù)研究院數(shù)據(jù)顯示，截止到2023年12月11日，餐飲業(yè)累計注銷吊銷企業(yè)123.95萬家；火鍋相關(guān)企業(yè)累計注銷吊銷3.37萬家。消費力下降，消費者對餐飲價格敏感度的提升，也促使餐飲品牌們必須不斷通過更有特色的菜品、更豐富多樣的體驗以及更有性價比的產(chǎn)品爭奪顧客。
海底撈所在的火鍋江湖，實際上也是一個相當分散的行業(yè)。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的報告，中國火鍋市場行業(yè)集中度CR5僅為5.5%，而巨頭如海底撈，也只占到了2.2%的市場份額。
有野心的新品牌要冒頭，為避免同質(zhì)競爭，會在細分賽道上尋找差異化。它們把奶茶鋪搬到火鍋店門口，或者把店員逼到熟練勁歌熱舞，火鍋底料、涮品之外的爆品也層出不窮，都是為了營造記憶點和新鮮感。
這也讓越來越多的老顧客覺得，比起花樣翻新爭奪味蕾的其他品牌，海底撈似乎少了些什么。
抱團大會結(jié)束之后，張勇和海底撈的高層們開始重新思考一個問題，海底撈是不是掉進了“標準化陷阱”里？
兩個月之后，張勇承認了。
“以前我們是犯了一個錯誤，過去因為生意特別好，我腦海里面總是受國外快餐連鎖品牌的影響。對于連鎖餐飲企業(yè)的標準化，雖然沒有去很好地總結(jié)它，但是行為上會去迎合它?！痹?023年6月的股東大會上，張勇做出反思。
張勇意識到，標準化可以降低成本，然而一味標準化會抹殺區(qū)域之間需求的差異。
但事實上，張勇想要成功，它能夠?qū)W習模式的只有標準化。
張勇18歲開始打工的時候，是當?shù)赝侠瓩C廠的一名電焊工人，一個月拿90元。后來辭職想做生意，他覺得火鍋有前途，但連炒料都不會。當海底撈想要進一步發(fā)展時，他無法從商學院的什么教科書里尋找方法論或者經(jīng)驗之談，到處可見的麥當勞就是最好的老師，而這些品牌的成功之道，就是標準化。
直到海底撈成功之后，張勇仍毫不吝嗇對于麥當勞的贊美。他說過，在餐飲行業(yè)中只有兩家企業(yè)稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒的說”。
于是在他掌舵這艘餐飲巨輪時，一個首要的考慮因素便是標準化，與供應(yīng)鏈的匹配，但這也某種程度上犧牲了一些頻繁上新的可能。多年前張勇曾經(jīng)公開表示，如果一個菜好吃，但是這個菜的供應(yīng)鏈太復雜的話，就會果斷放棄。
過去，標準化的確也是海底撈的成功之道，并且讓中國的許多餐飲同行模仿。直到2024年第一天西貝創(chuàng)始人賈國龍還在內(nèi)部信中感慨，“餐飲企業(yè)做大很難，太復雜了，變量太多，麥當勞是奇跡，海底撈也是奇跡。三十年，一千多家店，十幾萬人，服務(wù)的一致性相當好，張大哥就是‘神’?！?/span>
但現(xiàn)在，過于死守標準化模式，哪怕是一盤鮮鴨腸，都有可能讓海底撈的客人流走。
改革正在發(fā)生，海底撈把這項任務(wù)交給了海底撈的董事會副主席兼執(zhí)行董事周兆呈。海底撈從未如此徹底地、整體性地重視過“個性化”這件事，過往其實也有一些個性化運營，在當?shù)亻T店提供個性化的服務(wù)。但周兆呈認為，過往的動作都是分散式、碎片化的，海底撈從未從頂層設(shè)計的層面提出要求。
“個性化需求與標準化運營時在消費者端感受到的一種矛盾，真實存在，對于餐廳經(jīng)營者來說不能視而不見。”周兆呈對界面新聞?wù)f。他接下來的工作重點之一，就是負責區(qū)域化布局、組織架構(gòu)更新、新業(yè)態(tài)孵化等等。
當海底撈每年的進店人次已達2-3億，當服務(wù)顧客的體量到了這一級別，顧客的多元化需求變得突出。
周兆呈也同樣使用鮮鴨腸這個案例，回答了為什么開始反思標準化這個問題，因為海底撈多次遇到過，有顧客提出想要某個食材時，因為品類太小無法進入全國供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從而無法滿足需求的情況。
隨后，張勇和高層們決定，打破標準化的模式——重視標準化的同時，強調(diào)個性化。
“但標準化與個性化并不是非此即彼，”周兆呈用“蹺蹺板”來形容二者的關(guān)系，“在企業(yè)發(fā)展裂變時需要在標準化端投入更多資源；而在標準化端越來越重產(chǎn)生偏差時，就需要在個性化端再添上一些分量?！?/span>
高層正式提出重視個性化的決策后，隨之落實的，一方面是產(chǎn)品研發(fā)從規(guī)劃角度就考慮創(chuàng)新，另一方面則是在區(qū)域運營過程中，更多地關(guān)注個性化需求。
鮮鴨腸難以上新的問題得到了解決。海底撈的產(chǎn)品管理部想出一個辦法，就是考慮到保鮮、物流、出品標準種種因素，劃定一個范圍，讓鮮鴨腸只在川渝門店區(qū)域上新。
在2023年4月份的抱團大會后，焦德鳳就感受到了這種緊鑼密鼓的節(jié)奏。
她是海底撈產(chǎn)品研發(fā)部門的員工，同年5月，焦德鳳接到一個來自張勇和CEO楊利娟通過產(chǎn)品委員會主任宋青下達的“催辦”，做與現(xiàn)有門店差異化的“主題店”。
具體內(nèi)容包括，做什么形式的門店、選擇什么品類、在哪些區(qū)域做……在拉來營銷部、工程部和產(chǎn)品部一起開會，經(jīng)過反復討論后，焦德鳳和團隊決定以“工坊”的形式，在門店設(shè)立獨立區(qū)域。
這種模式充分考慮消費者口味和本地特色，例如在深圳開鮮切特色的牛肉工坊，青島開海鮮工坊，天津開羊肉工坊做試點。
這些東西和鮮鴨腸一樣，也從來沒有出現(xiàn)在海底撈的標準化系統(tǒng)里。做不同于現(xiàn)有門店的產(chǎn)品，就意味著工坊需要的食材無法從海底撈成熟的供應(yīng)鏈體系中“拉過來”，而是需要另尋供應(yīng)商。
比如深圳牛肉工坊所需的新鮮牛肉，與很多本地的潮汕牛肉火鍋店類似，在確保食品安全的前提下，為了保證新鮮，需要現(xiàn)殺后在短時間內(nèi)直送門店。
要持續(xù)快速上新，強勢如海底撈也無法離開現(xiàn)有的數(shù)百位供應(yīng)商的幫助。2023年海底撈對供應(yīng)商管理模式進行了升級，在從消費者、區(qū)域負責人、一線員工等多個端口征集新品研發(fā)方向之外，也把供應(yīng)商納入到這個體系里，共創(chuàng)新品，以及在高頻上新的同時保證品質(zhì)的穩(wěn)定性。
食材供應(yīng)之外，人手也是問題。
要將潮汕牛肉按照不同部位切成厚度均勻的薄片，依賴師傅精湛的刀工，而這門手藝無法培訓員工速成。為此這家門店特意招聘了5名切肉師傅，他們此前都有2-5年鮮切牛肉的經(jīng)驗。
打破過往供應(yīng)鏈體系下的成熟路徑，各種始料未及的“狀況”也讓焦德鳳感到壓力與挑戰(zhàn)。
在2023年8月4日開始測試后，深圳的牛肉工坊直到9月15日才正式運行，是因為潮汕牛肉丸在制作時需要邊絞肉邊制冷才能保證口感，于是門店的機器需要重新采買?！斑€是經(jīng)驗不夠，折騰了差不多一個月時間?！彼嬖V界面新聞。
采取單個門店試點的意義，在于用較為靈活的方式，驗證一種創(chuàng)新項目復制的可能性。但這么做卻無法利用海底撈原本的規(guī)模效應(yīng)降低成本；而在各種試錯中，海底撈也在逐漸摸索出業(yè)務(wù)創(chuàng)新的邊界。
沒有了可以學習的“麥當勞”，這些過程都需要摸著石頭過河。
在工坊項目的試點中，結(jié)果有好有壞。牛肉工坊的磨合較為成功，目前在深圳還有另外2家等待開業(yè)。但青島的海鮮工坊在2023年9月開業(yè)時，受到日本核污水排放事件的影響，反響不及預期。天津的羊肉工坊在食材供應(yīng)上也還需要繼續(xù)打磨，是否能繼續(xù)復制有待市場驗證。
但這些創(chuàng)新雖然只是切了一個小口，但在媒體和社交平臺上都會被放大與認同——事實上，消費者對于不是那么標準統(tǒng)一的海底撈，是抱著開放態(tài)度的。
一個在廣東工作的河南人不久前回老家，在海底撈吃了回家后的第一頓飯，而那天正好碰上區(qū)域化新品上市，正是河南有名的“胡辣湯”。那天，這位顧客還沒吃火鍋，先喝了4碗胡辣湯。
“這件事讓我們感到，不在于他多么喜歡海底撈或者吃胡辣湯，而是我們能為顧客提供了只有他們能懂的那種情感連接，個性化不僅滿足顧客口腹之欲，還有他們的情感需求。”周兆呈對界面新聞?wù)f。
但海底撈的標準化并不僅僅是菜品，還有人。
管理學者黃鐵鷹寫于2010年的《海底撈你學不會》一書，花費了大量篇幅講述這家企業(yè)“人治”的管理藝術(shù)，而他提出的一個預言也始終成為海底撈時刻反思的地方——人才的培養(yǎng)是否能跟得上企業(yè)的發(fā)展需求？
在張勇眼中，“人”才是他制勝的法寶。
“我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力?！睆堄抡f，“人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的?！?/span>
而這次對于標準化的突破，張勇也要想辦法讓員工的大腦動起來，跳出海底撈固有的模式。
邵志東在擔任輪值首席運營官期間，每個月都會收到5000-6000條創(chuàng)新提報，他的主要任務(wù)就是聯(lián)合評審會，在這些創(chuàng)新中找出哪些是A級創(chuàng)新，哪些是B級創(chuàng)新，哪些是C級創(chuàng)新，哪些是特級創(chuàng)新，然后給他們發(fā)獎。
去年全國各地演唱會散場后“撈人”的海底撈大巴車，正是來自一線員工的“發(fā)明”。
邵志東在負責北京大區(qū)工作時，有一天工作人員跟他說北京要舉辦一場演唱會。于是他們開始思考，演唱會是一個非常重要的場景，這個場景里顧客的需求是什么？海底撈能為顧客提供什么？將顧客需要的、海底撈擅長的、友商沒有的，三者畫一個圈，中間就是海底撈創(chuàng)新的點。
顧客在演唱會后想吃飯，高漲的情緒還沒有緩解，要找個地方繼續(xù)嗨；海底撈經(jīng)營夜宵至少有20年，營業(yè)到凌晨3點或者早上7點的門店很常見；晚上12點演唱會結(jié)束后，顧客可選擇的餐廳不太多，競爭不是很激烈。
考慮到大巴車潛在的交通風險，組織快速響應(yīng)并不是一件容易的事。而隨后北京門店第一次接待演唱會顧客，是店經(jīng)理堅持說要干，于是邵志東同意了。
北京門店這么做了之后，其他區(qū)域的門店開始模仿和學習，最后就變成了門店的“標配”，形成了一套規(guī)范的標準流程，比如給大巴車匹配意外保險，門店提供的音樂要避免有版權(quán)問題等等。有演唱會的時候，門店按照已有的流程經(jīng)驗去做就可以了。
讓海底撈全國門店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈風潮的，是一名來自山東青州太華城店的龐姓新員工。有一天在給顧客唱完生日歌后，大家想再活躍一下氣氛。在師父的鼓勵下，他即興跳了一段，上傳網(wǎng)絡(luò)后意外走紅。
很快，更多門店員工開始自發(fā)學習這個舞蹈。在社交媒體輿論中產(chǎn)生爭議后，高管們并未直接叫停，而是在細節(jié)操作中糾偏，沒有直接打壓員工的熱情。
實際上，要真正鼓勵員工個性化創(chuàng)新的熱情，還要有實在的獎勵。
“科目三”中涉及的一批員工、店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、職能部門都獲得了獎勵，青州這名龐姓員工在獎金之外，還獲得了一雙新鞋。
用周兆呈的話來說，這雙鞋是他表演舞蹈的“兵器”，就像打游戲一樣獎勵他更好的裝備，這樣的寓意和象征，是對他專業(yè)技能的認可。
此外，去年還有門店去夜市上擺攤，做起了洗頭服務(wù)，還有給顧客制作“冰封玫瑰”，都是門店自發(fā)的創(chuàng)新。洗頭服務(wù)在社交媒體走紅后當天的曝光量超過1億，屬于特級創(chuàng)新，店長獲得了獎金。去年4月第一個做“冰封玫瑰”的員工，在8月獲得了二級勛章。
如何設(shè)置科學、細致的KPI(關(guān)鍵績效指標)，考驗張勇和管理層的智慧。
創(chuàng)新無法設(shè)置KPI?！皠?chuàng)新設(shè)置KPI必然扭曲?！敝苷壮收f，如果創(chuàng)新也要設(shè)置KPI考核，那么為了完成業(yè)績，員工不得不找出一堆實際無用的做法交差，“比方說帽子是靠左的，換成右邊也算是‘創(chuàng)新’?！?/span>
張勇此前也反思過海底撈在KPI上走過的彎路——他把服務(wù)過度標準化。
比如海底撈曾經(jīng)嘗試把KPI細化，讓服務(wù)變得符合海底撈的標準，成為服務(wù)員的肌肉記憶。但是最后發(fā)現(xiàn)KPI并非越細越好，因為當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。
張勇舉例說，有人夸海底撈服務(wù)細致，給戴眼鏡的顧客送眼鏡布，給顧客杯子里的水主動加滿。于是后來規(guī)定杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。但結(jié)果是每來一個人都送眼鏡布，顧客說豆?jié){不喝了，也必須加上，因為不這么干就要扣分。
就像脫口秀演員邱瑞說過一個關(guān)于海底撈夸張的段子，“一句‘想喝酸梅湯’，我感覺我就正式加入他們的流水線?！薄霸趺创T大一個火鍋店，就容不下一個空杯子呢?！?/span>
丟掉一系列不合理的硬性KPI后，海底撈真正的考核鐵律只有兩條：“員工努力度”和“顧客滿意度”。
通過對門店管理、食品安全、環(huán)境衛(wèi)生以及上菜速度、準確度等綜合考核，最終會根據(jù)門店表現(xiàn)，分成A、B、C三個等級。A級店經(jīng)理要表彰，B級合格，C級要輔導。C級店經(jīng)理超過一定輔導期依然做不好的話，就會面臨淘汰。
而一年兩次的抱團大會，則是檢驗店經(jīng)理和員工們獎懲的“修羅場”。
大會現(xiàn)場的每個人很容易能感受到這種企業(yè)文化氛圍。當A級店或全國服務(wù)標桿門店的店經(jīng)理，又或者是某個單項服務(wù)評比獲獎?wù)咦呱衔枧_時，迎接他們的是金色披風、綬帶和聚光燈包圍的榮譽，張勇和楊利娟和他們握手，把獎金和象征嘉獎的紅圍巾送上。
當C級店經(jīng)理站上臺時，則要低頭反思，簽下軍令狀，甚至要大聲對整改表態(tài)，以示知恥后勇的決心。
海底撈最近一次舉辦的抱團大會是在2023年10月，四川都江堰。距離張勇公開提出反思標準化過去了4個月。這一次，依然有全國各地的老顧客對海底撈提出意見，高管們負責收集、記錄和整改。
大會現(xiàn)場的巨大顯示屏，播放著獲得“特級創(chuàng)新”員工的心得分享。與以往不同，這次大會特意為5-9月產(chǎn)生的創(chuàng)新項目進行了表彰，一共有6項特級、14項A級、19項B級創(chuàng)新獲得了獎勵。海底撈的員工們，也開始從“糖人糖畫”“洗頭”這樣五花八門的新技能中獲得榮譽。
舞臺上的氛圍依然被燈光和音響烘托得熱烈，接受獎懲的員工上上下下，張勇大多數(shù)時間都在舞臺另一側(cè)凝視著這一切。
從2018年到2022年，海底撈的翻臺率從5.0次/天連年下滑至3.0次/天。根據(jù)2023年中期業(yè)績報告，2023年上半年，海底撈平均翻臺率為3.3次/天。這意味著其翻臺率已經(jīng)止跌回升。
盡管2023財年的全年業(yè)績尚未公布，但海底撈透露，在首次從頂層設(shè)計層面重視個性化的2023年，夏天期間海底撈在全國近1000家門店上架了10款夜宵新品，推動了海底撈夏季夜宵時段用餐人次比2019年同時段增長了143%。
1月15日，海底撈在深圳舉辦了供應(yīng)商大會，在場是它的數(shù)百家供應(yīng)鏈合作伙伴。海底撈執(zhí)行董事、產(chǎn)品委員會委員宋青也在這場大會上提及了強化和供應(yīng)商的信息共享能力的成效——2023年，海底撈一共推出了300多款新品，SKU得到進一步拓展和豐富。以兩款分別名為“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品為例，海底撈稱，這兩款抹茶系列產(chǎn)品實現(xiàn)了全年上千萬份的“可觀銷售成績”。
2021年，張勇在一場采訪中表示，他希望改變整個餐飲行業(yè)的未來，而不僅僅是火鍋店。這一宏愿能否成為現(xiàn)實，取決于多種因素，在標準化和個性化之間如何抉擇，則毫無疑問是當中最重要的因素之一。